Внутренняя среда производственного предприятия и ее факторы

<

010714 0443 1 Внутренняя среда производственного предприятия и ее факторы Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений1. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль: ее максимизацию; получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска; минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях: удовлетворение потребителя или пользователя услуг; позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства; условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала; публичная ответственность и имидж организации; техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам; минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

 

1.1. Маркетинговая политика предприятия

 

Обеспечение эффективного развития и функционирования, как больших предприятий, так и молодых фирм в условия рыночной системы хозяйствования в настоящее время является сложной комплексной проблемой. В первую очередь это касается таких ее сторон, как менеджмент и маркетинг.

Маркетинговый подход – общепризнанное направление в создании и реализации фирмами продукции и услуг различного направления. В странах с развитой рыночной экономикой маркетинговой сфере уделяется большое внимание, поскольку неэффективная маркетинговая система предприятия может привести не только к потерянной прибыли, но и прямым убыткам. Маркетинговая система как подсистема организационного управления существует в любой фирме, однако, степень ее развития и эффективности может иметь значительные различия.


Маркетинговая политика предприятия включает в себя товарную, ценовую, сбытовую политику, а также политику продвижения товара на рынке.

Маркетинговая политика – это всеобъемлющий план, ориентирующийся на основную идею или на определенные величины (цели) и устанавливающий основные рамки поведения (стратегии), а также описывающий необходимые оперативные действия (использование маркетинговых инструментов)1.

 Таким образом, структуру маркетинговой политики можно обрисовать следующим образом:

Цели предприятия и цели маркетинга

Маркетинговые стратегии

Маркетинг-микс

Маркетинговая стратегия – это условный, глобальный план «поведения» для достижения целей предприятия и маркетинговых целей.

Разработка маркетинговой политики проходит в несколько этапов, это сложный процесс планирования.

Перед маркетинговым планированием стоят следующие задачи:

1. проанализировать ситуацию внутри предприятия и окружающую среду;

2. выбрать рынок;

3. определить размер покрытия рынка;

4. выработать основные принципы поведения по отношению к участникам рынка;

5. определить ключевые моменты в использовании маркетинговых инструментов;

Разработка маркетинговой политики производится с помощью маркетингового анализа и включает в себя три этапа:

1. постановка целей

2. разработка маркетинговой стратегии

3. определение использования маркетинговых инструментов

Маркетинговый анализ целесообразно проводить перед постановкой целей.

Маркетинговая политика – часть общей политики предприятия. На основе проведенного анализа каждое предприятие строит общую систему целей. Ее можно представить следующим образом:

1. Цель предприятия, т.е. миссия (business mission).

2. «Личность» предприятия (corporate identity) – описывает традиции предприятия, проводимую политику, точки зрения, позиции менеджеров и работников. Именно «личность» предприятия создает его имидж в глазах общества и в глазах его работников.

3. Приоритеты предприятия, т.е. на что предприятие ориентируется, в зависимости от уровня прибыли (на клиентов, на работников, на окружающую среду, на прибыль и рост).

4. Оперативные цели: на этом уровне задача менеджмента – представить миссию предприятия, с учетом его приоритетов и его «личности», как набор конкретных оперативных целей. Последние делятся на

— общие цели (например, увеличить прибыль до…);

— цели функциональных подразделений (сюда и относятся цели маркетинга, а также цели закупок, цели производства и т.п.);

— цели по направлениям бизнеса;

— цели использования конкретных инструментов.

Весь диапазон целей предприятия можно сгруппировать по следующим категориям: цели, связанные с:

1. рынком (доля рынка, оборот, новые рынки);

2. рентабельностью (прибыль, рентабельность собственного капитала и т.п.);

3. финансами (кредитоспособность, ликвидность, степень самофинансирования, структура капитала);

4. работниками (удовлетворенность работников, доход работников и социальная защищенность, социальная интеграция, развитие личности);

5. престижем (независимость, имидж, политическое влияние, общественное влияние);

Необходимо учитывать, что все эти цели тесно связаны между собой.

На многих отечественных предприятиях в настоящее время медленно реализуются настоящие маркетинговые мероприятия и исследования. Однако, на ряду с этим отсутствует нередко отсутствует правильно понимание самого понятия «маркетинговая деятельность», «маркетинговая система», «управление маркетингом», «маркетинговой управление», как о целостной подсистеме управления фирмой. Объективные причины этого связаны с тем, что маркетинг соприкасается и пересекается с самыми различными сторонами деятельности предприятия, но в тоже время не дублирует их. Маркетинг в широком смысле этого понятия, понимается как система реализации следующих принципов: ориентация на потребителя, экономическая эффективность как основа деятельности фирмы; координация усилий всех служб и подразделений для достижения поставленных целей. Здесь маркетинг берет на себя некоторые функции менеджмента.

Управление
маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Сфера управления маркетингом, занимая определенное место в общей системе маркетинговых знаний, включает анализ, планирование, контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов посредством решения определенных задач организации, таких как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.д. В сфере менеджмента непосредственно соприкасающимися с управлением маркетингом на фирме и маркетинговым управлением фирмой выступают мотивация фирмы, оценка хозяйственных решений, стратегическое планирование, выбор формы хозяйствования, структура управления, управление персоналом, имитационное моделирование и др.

Следовательно, функции менеджмента представляют собой виды деятельности, необходимые для осуществления управления (воздействия).

 

 

1.2. Финансовое состояние предприятия

 

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. Для того чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовые состояния, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.

Финансовое состояние – важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношении. Однако одного умения реально оценивать финансовое состояние недостаточно для успешного функционирования предприятия и достижения им поставленной цели.

Конкурентоспособность предприятию может обеспечить только правильное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящихся в распоряжении.

Финансовое состояние предприятия – это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени.

В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.

Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала, уметь организовать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для самовоспроизводства.

Следовательно, финансовая устойчивость предприятия — это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, гарантирующее его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. И наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Следовательно, устойчивое финансовое состояние не является счастливой случайностью, а итогом грамотного, умелого управления всем комплексом факторов, определяющих результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Устойчивое финансовое положение в свою очередь оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности должна быть направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективное его использование.

 

1.3. Научно-технический уровень производства

 

Уровень научно-технической подготовки производства определяет эффективность изготовления продукции основным производством, обуславливает возможность ритмичности ее выпуска с заданными потребительскими свойствами.

Техническую подготовку производства можно рассматривать с точки зрения производства какого-либо продукта на базе уже существующего или с точки зрения организации нового производства.

Для начала необходимо дать определение технической подготовки производства, т.к. оно подходит к любому виду технической подготовки не зависимо, производим ли мы отдельные изменения в продукции или организуем новое предприятие. Существует следующее определение технической подготовки производства: «техническая подготовка производства — это комплекс нормативно-технических мероприятий, регламентирующих конструкторскую, технологическую подготовку производства и систему постановки продукции на производство».

Эти мероприятия обеспечивают полную готовность предприятия к производству изделий высокого качества.

Техническая подготовка производства по своему содержанию подразделяется на исследовательскую, конструкторскую (проектирование изделий) и технологическую стадии. Назначение первой стадии — проведение прикладных исследований, экспериментирование, изучение возможностей использования новых конструктивных решений, материалов, технологических процессов, прогнозирование спроса на продукцию и др.; вторая охватывает все необходимые виды работ по конструированию (разработке проекта) новых изделий, изготовлению из опытных образцов, совершенствованию выпускаемых изделий; третья стадия имеет своей задачей разработку новых и совершенствование существующих технологических процессов, технологической оснастки, средств и методов контроля качества, нормативов трудовых и материальных затрат, совершенствование организации производства в цехах и на производственных участках.

В свою очередь техническая подготовка составляет часть жизненного цикла изделия, включающего; научную и техническую подготовку, собственно производство и эксплуатацию изделия.

Уровень технической подготовки производства зависит от многих факторов. Их можно подразделить на группы. Включающие технические, экономические, организационные и социальные аспекты.

Технические факторы — разработка и внедрение типовых и стандартных технологических процессов, использование стандартизированных и унифицированных средств технологического оснащения; применение систем автоматизированного проектирования технологической оснастки; применение АСУП, станков с ЧПУ, прогрессивных режимов механической и технической обработки деталей; использование прогрессивных технологических приемов обработки; внедрение прогрессивных заготовок с целью снижения трудоемкости на механическую обработку и материалоемкости продукции, улучшение метрологического обеспечения; применение средств активного и объективного технического контроля качества; автоматизация контроля за выполнением сетевых графиков проектирования и производства средств технического оснащения.

Экономические факторы — поэтапное опережающее финансирование работ технической подготовки производства; предоставление льготных кредитов; создание фонда стимулирования освоения новой техники.

Организационные факторы — развитие и углубление специализации производства; аттестация качества технологических процессов и изготовленных средств технологического оснащения, нестандартного оборудования по результатам качества опытного образца или первой промышленной партии изделий основного производства, улучшение организации вспомогательного производства; совершенствование отношений между вспомогательным и основным производством; расширение внутризаводского, межзаводского, внутриотраслевого кооперирования.

Социальные факторы — повышение квалификации исполнителей; механизация и автоматизация производственных и вспомогательных операций с целью улучшения условий труда, развитие социальной сферы; улучшение психологической атмосферы в коллективе. Техническая подготовка производства может предусматривать техническое перевооружение, реконструкцию и расширение отдельных производственных участков, а также модернизацию оборудования.

Осуществлением единой технической политики на предприятии руководит главный инженер (первый заместитель генерального директора объединения), опираясь на аппарат технической подготовки производства. Организационные формы и структура ее органов определяются принятой на предприятии, в производственном объединении системой подготовки производства. На предприятиях различают три организационные формы технической подготовки: централизованную, децентрализованную и смешанную.

Выбор формы зависит от масштаба и типа производства, характера изготовляемой продукции, частоты ее обновления и других факторов. Для крупных предприятий, объединений массового и крупносерийного производства характерна централизованная форма подготовки , при которой вся работа осуществляется в аппарате заводоуправления. С этой целью создаются отделы главного технолога, общезаводская лаборатория, отдел планирования технической подготовки производства. На некоторых предприятиях организуются два конструкторских отдела: опытно-конструкторский, занимающийся разработкой новой продукции, и серийно-конструкторский, имеющий задачей совершенствование выпускаемой продукции.

 

1.4. Кадровый потенциал предприятия

 

Трудовые ресурсы на предприятии – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Хорошо подобранный трудовой коллектив — одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Трудовые отношения – едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические предпочтения.

Какие бы технические возможности, организационно – управленческие преимущества не открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечно итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Структуру предприятия нужно рассматривать как составляющую вещественного и человеческого капитала.

Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятия являются1:

— отбор и продвижение кадров,

— подготовка кадров и их непрерывное обучение,

— стабильность и гибкость состава работников,

— совершенствование материальной и моральной оценки труда работников.

Кадры предприятияэто совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной его деятельностью.

Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Кадровый состав — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками кадров предприятия являются:

наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Однако на практике в отдельных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;

010714 0443 2 Внутренняя среда производственного предприятия и ее факторы

обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;

целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Не секрет, что успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому подбор персонала дело первостепенной важности для любой фирмы, будь то завод-гигант или частное предприятие.

Основными целями управления кадрами являются: удовлетворение потребности предприятия в кадрах; обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров; эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя: планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплаты; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности мероприятий можно непосредственно выразить в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий – в сокращении численности персонала.

Управление кадровым потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах:

  • соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;
  • обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства;
  • эффективное использование трудового потенциала;
  • создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

     

    1.5. Культура и имидж предприятия

     

    Факторы состояния организационной культуры внутренней среды организации: сознание идентичности и присоединения представленной организацией своим членам, прочность и постоянность культуры частей организации в соотношении друг с другом и со всей корпоративной культурой, способность культуры поощрять инновации, творчество и открытость новым идеям, способность адаптироваться и погружаться, совместимая с требованиями изменяющейся окружающей среды и стратегии, мотивация исполнительных, управленческих работников и сотрудников нижнего уровня (основана на денежных и нематериальных премиях).

    Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная структура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.
    Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

    Качество руководства также имеет огромное влияние на формирование и развитие организационной культуры и также трудно оцениваемо.

    Внутренний имидж компании выполняет следующие функции: создание эмоционального тона восприятия идеологических установок, иллюстрация идеологии в ярких и доходчивых образах, формирование у персонала личной заинтересованности в принадлежности к идеологическому сообществу.

     

     

     

     

    2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

     

    ЗАО «Севкавмонтаж»– закрытое акционерное общество, расположенное по адресу: Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Восточная, 24. Основной деятельностью ЗАО «Севкавмонтаж» является строительство жилых зданий.

    С 2000 года фирма стала специализироваться на реконструкции и капитальном ремонте зданий и сооружений. В настоящее время основными видами деятельности предприятия являются: выполнение строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ; торгово-закупочная деятельность (организация оптовой, розничной торговли) с открытых торговых точек; посредническая, коммерческая, бартерная деятельность; оказание транспортных услуг предприятиям и населению; закупка и комплектация оборудования; внешнеэкономическая деятельность.

    ЗАО «Севкавмонтаж» стремится к достижению основных целей, – таких как: сохранение и развитие фирмы; насыщение рынка высококачественными видами услуг; максимализация прибыли предприятия; увеличение уровня благосостояния работников.

    Задачей предприятия является более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, увеличение объема оказываемых услуг (работ) и их реализация с целью получения более высокой прибыли.

    Предприятие имеет круглую печать с указанием своего полного наименования, а также штампы, бланки и расчетный счет.

    Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с уставом и законодательством РФ. Деятельность ЗАО основывается на принципах хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости.

    Предприятие обладает правами юридического лица, оно имеет самостоятельный баланс, выступает от своего имени истцом или ответчиком в суде, приобретает имущественные и личные неимущественные права.

    ЗАО сформировало следующие фонды – фонд развития; фонд оплаты труда работников; страховой фонд; резервный фонд.

    Предприятие ЗАО «Севкавмонтаж» начало свое развитие в 1957 году (под другим названием) и, в основном, занималось строительством объектов переработки и хранения зерна, что и было специализацией этого предприятия. Из рис. 2 видно, что до 1990 года предприятие росло, так как спрос на выполняемые работы существенно возрастал. Таким образом, возрастала и прибыль, получаемая предприятием. Это связано было с тем, что до кризиса в экономике страны существовало множество колхозов и совхозов, которые развивались и процветали.

    010714 0443 3 Внутренняя среда производственного предприятия и ее факторы

     

    В 1992 году на предприятии произошел небольшой кризис, который был связан с перестройкой в стране, и строительство элеваторов и комбинатов для хранения зерна значительно сократилось. Также этот спад на предприятии был связан с утечкой кадров, причем квалифицированных, так как в связи с кризисом на предприятии выплата заработной платы и продвижение по служебной лестнице прекратилось.

    Но, несмотря на стоящие перед предприятием проблемы, ЗАО «Севкавмонтаж» в 1992 году стало специализироваться на работах/услугах более необходимых и нужных для потребителей в настоящее время, то есть на строительстве, капитальном ремонте и реконструкции зданий и сооружений.

    С 1995 года стал возрастать спрос на данные виды работ, и соответственно увеличилось количество заказов на работы/услуги, оказываемые фирмой ЗАО «Севкавмонтаж». Таким образом, существенно увеличилась прибыль, получаемая предприятием, возрастала рентабельность.

    До момента исследования фирмы ЗАО «Севкавмонтаж», как видно из рис. 2, происходил подъем основных параметров на предприятии. По сравнению с 2003 годом, в 2004 году рентабельность возросла на 20,5%, заметно увеличился спрос на эти работы/услуги, который связан с увеличением заказов на выполнение работ.

    В таблице 1. показаны основные экономические показатели предприятия за последние 3 года.

    Таблица 1

    Основные экономические показатели предприятия

     

     

    Показатели

     

     

    2002г

     

    2003г

    Абсол. отклон.к 2002 г

    Относит. отклон. к 2002 г., %

     

    2004г

    Абсол. отклон.к 2003 г

    Относит. отклон. к 2003 г., %

    Объем произведенной продукции, тыс.руб.

    54030 

    66804 

    +12774 

    123,6 

    87821 

    +33791 

    162,5 

    Объем реализованной продукции, тыс.руб.

    49501 

    62032 

    +12531

    125,3 

    79052 

    +29551 

    159,7 

    Среднесписочная численность персонала, чел

    231 

    247 

    +16 

    106,9 

    258 

    +27 

    116,7 

    Производительность труда тыс.руб. 

    233,9 

    270,1 

    +36,2 

    115,5 

    340,4 

    +106,5 

    145,5 

    Фондоотдача 

    0,52 

    0,56 

    +0,04 

    107,7 

    0,68 

    +0,16 

    130,1 

    Рентабельность 

    0,33

    0,34 

    +0,1 

    103 

    0,41 

    +0,08 

    124,2 

     

    Таким образом, минуя кризис, ЗАО «Севкавмонтаж» вышло на конкурентоспособный уровень, и на Северном Кавказе занимает одно из первых мест по выполнению работ качественно и в срок.

    Для выполнения большинства видов работ используется преимущественно импортное, дорогостоящее и высококачественное оборудование, инструменты, материалы и другие принадлежности. Работниками предприятия для выполнения работ/услуг изучается и применяется целый ряд новых технологий строительного производства:

    1.Технология нанесения отделочных материалов фирмы «Viero» (Италия).

    Приобретена вся необходимая оснастка и оборудование. Поверхности, отделанные этими материалами, спустя несколько лет не требуют даже текущего ремонта.

    2.Изучена и внедрена новая технология укладки и поверхностного уплотнения бетонной смеси, позволяющая существенно повысить эксплутационные и эстетические характеристики бетонных поверхностей.

    Приобретено все необходимое оборудование и оснастка (специальные виброрейки, бетонноотделочные машины, специальные направляющие и тому подобное) фирмы «Tremix».

    3.Освоены и с успехом применяются материалы и конструкции фирмы «KNAUF» (Германия)/ Работники ЗАО «Севкавмонтаж» прошли аттестационный отбор и получили специальный сертификат, дающий право работы этими материалами в странах Европы.

    4.Для определения прочности бетона используется ультразвуковой прибор.

    5.При измерительных и геодезических работах используется лазерный прибор измерения длины, площади, объема, узлов, а также лазерный нивелир, позволяющий работать одному человеку.

    Все работники предприятия прошли аттестацию по технике безопасности и сейсмостойкому строительству, инженерно-технические работники прошли обучение в 2002 году в учебном центре города Краснодара.

    Работники фирмы ЗАО «Севкавмонтаж» обеспечены спецодеждой, спецобувью и другими средствами индивидуальной защиты. Объекты производственной базы оснащены средствами противопожарной защиты, в инструкцию по охране труда включены разделы охраны окружающей среды и соблюдения условий пожарной безопасности.

    Все виды работ на ЗАО «Севкавмонтаж» выполняются в соответствии с действующими нормативными документами по охране труда и законодательством.

    Повышение рентабельности и получение прибыли, обусловлены высокой производительностью труда работников и низкой себестоимостью оказываемых услуг.

    Особое внимание уделяется жалобам и предложениям работников – особенно, если это касается повышения качества и эффективности выполняемых работ/услуг, что делает работников инициативными и позволяет им реализоваться, что немаловажно для человека как личности.

    Схема организационно-управленческой структуры ЗАО «Севкавмонтаж» представлена в Приложении 1.

    Высшим органом управления предприятия «Севкавмонтаж» является собрание акционеров. Один раз в год предприятие проводит годовое собрание акционеров, но помимо годового могут созываться чрезвычайные собрания.

    Чрезвычайные собрания акционеров могут быть созваны директором для рассмотрения любых вопросов. В обществе создается исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью (правление). В состав правления общества входят семь членов Наблюдательного Совета ЗАО «Севкавмонтаж» директор общества, председатель Наблюдательного Совета; главный бухгалтер предприятия и другие.

    Основной задачей правления является выработка политики с целью увеличения прибыльности общества и обеспечение выполнения планов общества.Правление является исполнительным органом общества. Заседания правления проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц. Правление имеет право принимать решения по всем вопросам деятельности общества и его внутренним делам. Директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми для выполнения этой задачи полномочиями.

    На предприятии ЗАО «Севкавмонтаж» существует система единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического и финансового отделов предприятия. При этом здесь усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю предприятия следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.

    Как видно из приложения 1 на предприятии ЗАО «Севкавмонтаж» отсутствует служба по управлению персоналом.

    Также из приложения 1 видно, что всем процессом управления на
    предприятии занимается директор, то есть здесь реализуется принцип централизации управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности, в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

     

    3. ОЦЕНКА ФАКТОРОВ внутренней среды предприятия

     

    3.1. Оценка состояния маркетинга на предприятии

     

    Для обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции (работ, услуг), служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта (состав потребителей, объем их потребностей, региональное размещение, особые требования и другое) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешнем рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.

    Из структуры управления ЗАО «Севкавмонтаж» видно, что здесь не существует ни службы по управлению персоналом, ни службы маркетинга, отсутствует заместитель директора по производству, а также нет специалиста по приему персонала (психолог), и еще одним недостатком является то, что отдел кадров выполняет функции инженера по технике безопасности.

     

    3.2. Оценка финансового состояния предприятия

     

    Хозяйственно-финансовая деятельность предприятия характеризуется следующими данными. В табл. 2 показаны основные экономические показатели предприятия.

    Таблица 2

    Основные технико-экономические показатели предприятия

    Основные

    показатели

    2003 г.

    2004 г.

    Отклонение 

     

    Темп роста, % 

    абсолютное,  

    относительное,  

    Объем реализованной, тыс.руб.

     

    66804 

     

    87821 

     

    +21017 

     

    31,5 

     

    131,5 

    Объем произведенной продукции продукции, тыс.руб.

     

    62032 

     

    79052 

     

    +17020 

     

    27,4 

     

    127,4 

     

    Продолжение табл. 2

    Основные

    показатели

    2003 г.

    2004 г.

    Отклонение 

     

    Темп роста, %

    абсолютное,  

    относительное,  

    Среднесп. численность персонала, чел

     

    247 

     

    258 

     

    +11 

     

    4,5 

     

    104,5 

    Производительность труда тыс.руб.

     

    270,1 

     

    340,4 

     

    +70,3 

     

    26,0 

     

    126,0 

    Среднегодовая стоимость основных производственных фондов

     

    96030 

     

    111084 

     

    +15054 

     

    15,7 

     

    115,7 

    Среднегодовая величина основных средств

     

    54067 

     

    54268,5 

     

    +201,5 

     

    0,4 

     

    100,4 

    Займы и кредиты 

    0 

    3216 

    +3216 

    100 

    100 

    Кредиторская задолженность

     

    42753 

     

    82788 

     

    +40035 

     

    93,6 

     

    193,6 

    Фондоотдача 

    0,64 

    0,71 

    +0,12 

    21,4

    121,4 

    Фондоемкость 

    1,56 

    1,41 

    -0,15 

    -9,6 

    90,4 

    Фондоворуженность 

    388,8 

    430,6 

    +41,8 

    10,8 

    110,8 

    Рентабельность

    0,34 

    0,41 

    +0,07 

    20,6 

    120,6 

    Коммерческие расходы, тыс. руб.

     

    609 

     

    1805 

     

    +1196 

     

    96,4 

     

    296,4 

    Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.

     

    4163 

     

    6964

     

    +2801 

     

    67,3 

     

    167,3 

    Чистая прибыль, тыс. руб. 

    1460 

    1198 

    -262 

    82,1 

    -17,9 

     

    Как видим, чистая прибыль предприятия уменьшилась с 1460 тыс. руб до 1198 тыс. руб. За анализируемый период наблюдается рост производительности труда на 26%, фондоотдачи на 21,4%, улучшилась фондовооруженность предприятия.

    Объем произведенной продукции вырос в 2004 году по сравнению с 2002 годом на 62,5% и достиг 87821 тыс. руб. Это произошло за счет улучшения материально-технической базы предприятия, освоением работниками прогрессивных более совершенных технологий производства, некоторым увеличением численности персонала (на 16,7%). При этом увеличилась производительность труда (на 45,5%) с ростом рентабельности производства на 24,2%.

    Рост рентабельности означает более эффективное ведение деятельности и рост конкурентоспособности предприятия, то есть продукция/услуги его востребованы на рынке.

    По состоянию на 1 января 2005 года у предприятия отсутствуют убытки.

    Для более точной оценки рыночной устойчивости ЗАО «Севкавмонтаж», в краткосрочной перспективе, воспользуемся традиционными, общепринятыми показателями ликвидности. Для этого используем следующие коэффициенты: финансовой независимости, соотношения собственных и заемных средств, маневренности, обеспеченности собственными средствами, общий показатель ликвидности для каждого рассматриваемого периода.

    Коэффициент финансовой независимости показывает долю собственных средств в общей сумме средств предприятия. Он определяется как отношение капитала и резервов предприятия к итогу баланса.

    Коэффициент соотношения собственных и заемных средств показывает сколько заемных средств привлекало предприятие на 1 рубль вложенных в активы собственных средствам и равен как отношение суммы долгосрочных и краткосрочных обязательств к общему итогов капитала и резервов.

    Коэффициент маневренности характеризует степень мобильности использования собственных средств и находиться как отношение разности итогов капиталов и резервов и итогов внеоборотных активов убытков к итогам капитала и резервов.

    Доля собственных средств, приобретенных за счет собственных средств показывается через коэффициент обеспеченности собственными средствами находиться как отношение разности итогов капиталов и резервов и итогов внеоборотных активов убытков к итогам оборотных активов.

    <

    Общий показатель ликвидности осуществляет оценку изменения финансовой ситуации в организации.

    Таблица 3

    Платежеспособность ЗАО «Севкавмонтаж»

     

    Коэффициент ликвидности баланса

    2002 г.

    2003 г.

    2004 г.

    2004г к 2001 г, в %

    Нормативное (оптимальное) значение

    Общий коэффициент ликвидности

    0,33 

    0,259 

    0,297 

    90 

    1 и более  

    Коэффициент абсолютной ликвидности (срочности)

    0,0014 

    0,0003 

    0,009 

    643 

    2 и более  

    Продолжение табл. 3

    Коэффициент ликвидности баланса

    2002 г.

    2003 г.

    2004 г.

    2004г к 2002 г, в % 

    Нормативное (оптимальное) значение

    Коэффициент маневренности 

    0,16 

    0,4 

    0,58 

    362,5 

    0,1 и более  

    Коэффициент текущей ликвидности

    0,799 

    0,68 

    0,737 

    92,2 

    2 и более  

    Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

    0,25 

    0,47 

    0,356 

    142,4 

    0,5 и более 

    Коэффициент обеспеченности собственными и заемными средствами

    0,16 

    1,27 

    0,58 

    362,5 

    менее 1 

    Коэффициент финансовой независимости

    0,55 

    0,44 

    0,31 

    56,4 

    более 0,5 

     

    Из данной таблицы видно, что общая платежеспособность предприятия падает и предприятие становится ненадежным партнером, об этом свидетельствует общий коэффициент ликвидности (показывает отношение сумм всех ликвидных средств предприятия к сумме всех платежных обязательств, как краткосрочных так и долгосрочных), который и в 2004 году далёк от норматива. Так же можно сказать, что абсолютная ликвидность предприятия повышается, вероятность оплаты счетов поставок и возврата кредитных ресурсов увеличивается, снижается риск кредитования. Об этом свидетельствует коэффициент абсолютной ликвидности (срочности), который показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена средствами, имеющими абсолютную ликвидность. В 2004 году этот показатель не достиг норматива, но в течение всего анализируемого периода просматривалась тенденция его увеличения.

    Повышается вероятность погашения краткосрочных обязательств. Об этом свидетельствует коэффициент (критической оценки), который показывает какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам. В 2002, 2003 и 2004 годах данный коэффициент также был ниже норматива.

    Финансовая устойчивость предприятия повышается. Об этом свидетельствует коэффициент текущей ликвидности, который показывает какую часть текущих обязательств можно погасить мобилизовав все оборотные средства. На протяжении всего анализируемого периода данный показатель был ниже норматива, но намечается положительная тенденция.

    Увеличивается доля оборотных средств в активах. Увеличивается деловая активность, так как происходит рост выпуска продукции. Ухудшилась обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами. В течение анализируемого периода просматривается отрицательная тенденция, то есть рост коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами (в 2002, 2003 годах был ниже оптимального значения). Видно, что предприятие утратило платежеспособность как в 2002, 2003 годах так и в 2004 году, и не восстановит ее в ближайшие шесть месяцев 2004 года, о чем свидетельствует коэффициент восстановления платежеспособности, который рассчитывается, если коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотным средствами ниже нормативных значений.

    Таким образом, в соответствии с законодательством РФ, структура баланса ЗАО «Севкавмонтаж» в 2002 – 2004 годах признана неудовлетворительной, предприятие – неплатежеспособным. Таким образом, предприятие имеет крайне низкие показатели рыночной устойчивости.

     

    3.3. Оценка сильных и слабых сторон предприятия

     

    Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей предприятия, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

    Как уже было отмечено выше, с 2000 года фирма стала специализироваться на реконструкции и капитальном ремонте зданий и сооружений. В настоящее время основными видами деятельности предприятия являются: выполнение строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ; торгово-закупочная деятельность (организация оптовой, розничной торговли) с открытых торговых точек; посредническая, коммерческая, бартерная деятельность; оказание транспортных услуг предприятиям и населению; закупка и комплектация оборудования; внешнеэкономическая деятельность.

    Для анализа объемов произведенной продукции (предоставленных услуг) используем табл. 4.

    Таблица 4

    Объемы реализованной продукции (предоставленных услуг)

    ЗАО «Севкавмонтаж»

     

     

    Показатели

     

     

    2002г

     

    2003г

    Абсол. отклон.к 2002 г

    Относит. отклон. к 2002 г., %

     

    2004г

    Абсол. отклон.к 2003 г

    Относит. отклон. к 2003 г., %

    Объем произведенной продукции, тыс.руб.

    54030 

    66804 

    +12774 

    123,6 

    87821 

    +33791 

    162,5 

    Объем реализованной продукции, тыс.руб.

    49501 

    62032 

    +12531

    125,3 

    79052 

    +29551 

    159,7 

    Выполнение строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ, тыс.руб

    29860 

    33275 

    +3415 

    +111,4 

    37466 

    +7606 

    125,5 

    Торгово-закупочная деятельность, тыс.руб

    14521 

    24252 

    +9721 

    167 

    35265 

    +20741 

    242,9 

    Оказание транспортных услуг предприятиям и населению, тыс.руб

    5120 

    4505 

    -615 

    88 

    6321 

    +1201 

    121,7 

     

    Таким образом, можно сказать, что в 2001 году произошло увеличение объемов производства продукции (услуг) по всем основным видам деятельности предприятия – выполнение строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ (на 25,5%), оказание транспортных услуг (21,7), торгово-закупочная деятельность (142,9). При этом наблюдается рост объемов по торгово-закупочной деятельности,

    Что связано с открытием в 2001 году нового магазина строительных материалов в г. Краснодаре.

    Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

    Возможности для ЗАО «Севкавмонтаж»: 1.Выход на рынок с новой конкурентоспособной продукцией (работой, услугой) 2.Приобретение новых производственных мощностей. 3.Недорогая и практичная продукция, работа. 4.Продукция, работа всегда будет пользоваться спросом, конечно, при изучении спроса и следуя за модой. 5.Желание работать и добиться лучшего. 6.Квалификация, переквалификация и обучение персонала. 7.Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером. 8.Большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя. 9.Перестановки, изменения структуры предприятия

    Угрозы для ЗАО «Севкавмонтаж»: 1.Перебои в снабжении и обеспечении производства. 2.Потеря потребителей. 3.Неподготовленность к работе в новых условиях. 4.Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло. 5.Уход с рынка данных работ (услуг). 6.Потеря поставщиков. 7.Рост конкуренции на рынке данных работ (услуг). 8.Старые знания, неумение перестроиться. 9.Потеря партнеров. 10.Потеря хороших кадров. 11.Угроза банкротства. 12.Обнищание работников, угроза остаться без работы.

    Сильные стороны ЗАО «Севкавмонтаж»: 1.Достаточно прочная позиция на рынке работ (услуг); 2.Хорошие взаимоотношения с предприятиями-поставщиками, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; 3.Сплоченный коллектив единомышленников; 4.Хорошо развитая информационная база; 5.Активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6.Большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7.Выполнение работку (услуг)нужных для населения; 8.Наличие мощного производственного и трудового потенциала; 9.Желание руководства изменить все к лучшему.

    Слабые стороны для ЗАО «Севкавмонтаж»: 1.Отсутствует система планирования и управления; 2.Отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования; 3.Не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4.Недостаточное обоснование проектов развития; 5.Высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6.Отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы; 7.Отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

    Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

    Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Приложение 2).

    Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

    Те возможности предприятия ЗАО «Севкавмонтаж», которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

    Те угрозы предприятия ЗАО «Севкавмонтаж», которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации. Поэтому эти угрозы следует немедленно и обязательно устранять. Угрозы, которые попадают на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства, и таким образом, они должны быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

    Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и здесь должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

    Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости
    организации для анализа среды может быть применен метод составления
    ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость
    для организации отдельных факторов среды.

    Похожая матрица составляется для оценки угроз (Приложение 3).

    Метод составления профиля среды заключается в следующем. Составляем таблицу профиля и в нее выписываются отдельные факторы среды (Приложение 4).

    Теперь исходя из полученных данных можно построить график профиля среды, из которого будет видно самое главное для предприятия и менее значимое (Приложение 4). Из него видно, что те возможности, которые находятся вверху, являются для предприятия ЗАО «Севкавмонтаж» наиболее значимыми и важными, и требуют первостепенного рассмотрения. Если говорить об угрозах, которые занимают самое нижнее (минусовое) положение, то они требуют немедленного рассмотрения и их разрешения для дальнейшего существования предприятия.

     

    3.4. Оценка кадрового потенциала предприятия

     

    Как видно из существующей организационно-управленческой структуры (Приложение 1) на предприятии ЗАО «Севкавмонтаж» отсутствует служба по управлению персоналом, которая необходима для развития и совершенствования системы мотивации трудовой деятельности персонала, а также для развития всего предприятия в целом.

    Таким образом, можно сделать вывод о том, что если не будет уделяться должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом, то предприятие будет обречено на провал, то есть без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.

    Под кадровым потенциалом (трудовые ресурсы) обычно понимается способность всех работников предприятия (рабочие, служащие, инженеры, инженерно-технический и управленческий персонал), объединенных в единый коллектив, качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи.

    В таблице 3.1 приведены количественные характеристики кадрового потенциала предприятия в разрезе последних трех лет.

    Таблица 5

    Количественные характеристики кадрового потенциала ЗАО «Севкавмонтаж»

     

    Показатели

     

    2002г

    2003г

    2004г

    Среднесписочная численность персонала, чел

    231 

    247 

    258 

    Служащие  

    52 

    55 

    55 

    в том числе  

         

    ИТР 

    28 

    30 

    30 

    управленческий персонал

    19 

    19 

    19 

    обслуживающий персонал 

    5 

    6 

    5 

    Рабочие 

    179 

    192 

    203 

     

    Развитие, как и использование кадрового потенциала, во многом
    зависит также от стиля руководства, методов формирования коллектива, социально психологического климата в коллективе. Поэтому на предприятии ЗАО «Севкавмонтаж» необходимо усилить отдел кадров, пригласить специалиста для приема на работу персонала, а также необходимо в отдел кадров добавить квалифицированного психолога, который при приеме на работу человека, мог судить о его характере, потребностях и желаниях работать в том или ином коллективе.

    Для анализа эффективности использования трудовых ресурсов используем табл. 6.

    Таблица 6

    Эффективность использования трудовых ресурсов

     

     

    Показатели

     

     

    2002г 

     

    2003г 

    Абсол. отклон.к 2002 г 

    Относит. отклон. к 2002 г., %

     

    2004г 

    Абсол. отклон.к 2003 г

    Относит. отклон. к 2003 г., %

    Объем произведенной продукции, тыс.руб.

    54030 

    66804 

    +12774 

    123,6 

    87821 

    +33791 

    162,5 

    Среднесписочная численность персонала, чел

    231 

    247 

    +16 

    106,9 

    258 

    +27 

    116,7 

    Производительность труда на одного человека персонала, тыс. руб.

    233,9 

    270,1 

    +36,2 

    115,5 

    340,4 

    +106,5 

    145,5 

    Рабочие, чел. 

    179 

    192 

    +13 

    107,3 

    203 

    +24 

    113,4 

    Производительность труда на одного рабочего, тыс. руб. в день

    301,8 

    347,9 

    +46,1 

    115,3 

    432,6 

    +130,8 

    143,3 

    Число рабочих дней в году 

    312 

    315 

    +3 

    100,9 

    315 

    0 

    100 

    Производительность труда на одного человека персонала, тыс. руб. в день

    0,75 

    0,86 

    +0,11 

    114,7 

    1,08 

    +0,33 

    144 

    Производительность труда на одного рабочего, тыс. руб., в день

    1,69 

    1,81 

    +0,12 

    107,1 

    2,13 

    +0,44

    126 

    Средняя продолжительность рабочего дня

    8 

    8,5 

    +0,5 

    106,3 

    9 

    +1 

    1,13 

    Производительность труда на одного человека персонала, тыс. руб. час

    0,094 

    0,101 

    +0,007 

    107,5 

    0,12 

    +0,026 

    127,7 

    Производительность труда на одного рабочего, тыс. руб. в час

    0,211

    0,213 

    +0,002 

    101 

    0,237 

    0,026 

    112,3 

     

    Проанализировав полученные данные можно сделать вывод, что трудовые ресурсы более эффективность используются в 2004 году по сравнению с отчетным 2002 годом. Так производительность труда на одного рабочего в час увеличилась на 27,7%, что дало прирост объема произведенной продукции на всю численность персонала на 62,5% или 33791 тыс руб. Более высокую эффективность использования трудовых ресурсов произошло за счет незначительное (на 1 час) увеличение средней продолжительности рабочего дня.

    Произведем анализ динамики, состава трудовых ресурсов с использованием вспомогательной табл. 7.

     

    Таблица 7

    Динамика и состав трудовых ресурсов ЗАО «Севкавмонтаж»

     

     

    Показатели

     

     

    2002г 

     

    2003г 

    Абсол. отклон.к 2002 г 

    Относит. отклон. к 2002 г., %

     

    2004г 

    Абсол. отклон.к 2003 г

    Относит. отклон. к 2003 г., %

    Среднесписочная численность персонала, чел

    231 

    247 

    +16 

    106,9 

    258 

    +27 

    116,7 

    Служащие  

    52 

    55 

    +3 

    105,8 

    55 

    +3 

    105,8 

    в том числе  

                 

    ИТР 

    28 

    30 

    +2 

    107 

    30 

    +2 

    107 

    управленческий персонал 

    19 

    19 

    0 

    100 

    19 

    0 

    100 

    обслуживающий персонал 

    5 

    6 

    +1 

    120 

    5 

    0 

    100 

    Рабочие 

    179 

    192 

    +13 

    107,3 

    203 

    +24 

    113,4 

     

    Как видно из таблицы наблюдается увеличение среднесписочной численности работников ЗАО «Севкавмонтаж». Этот рост в первую очередь произошел вследствие увеличения числа рабочих (на 13,4% или 24 чел.), при этом число общее число служащих в 2004 году осталось на прежнем уровне. Хотя в разрезе среди служащих произошло небольшое изменение – сокращена одна ставка обслуживающего персонала, введенная в 2003 г. ввиду неэффективности данной должности. Управленческий персонал сохранился на уровне предыдущего года.

     

    3.5. Оценка культуры предприятия

     

    Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

    Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой.

    Проанализировав организационную структуру рассматриваемого предприятия можем сказать, что ЗАО «Севкавмонтаж» обладает сильной культурой. Работники в ней довольно хорошо осведомлены об истории своего предприятия, знакомы с его организационной структурой. Существует в ней и особые правила и традиции, определенные организационные символы. При этом карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, повышению своего образовательного уровня. К тому же руководство предприятия поощряет своих работников к обучению.

     

     

     

     

     

    4. Совершенствование ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ИЗУЧЕНИЯ ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

     

    Существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего, это – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ, большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом ценности, социальные нормы, которые заставляют вести себя так, а не иначе без видимого принуждения). Особую роль играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на соблюдении интересов продавца и покупателя.

    Теперь приведем рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия ЗАО «Севкавмонтаж» на основе изучения его внутренней среды.

    Начнем с подбора кадров. На момент исследования фактическая численность общества составляла 258 человек. При приеме и отборе на работу требуются паспорт, трудовая книжка, диплом, военный билет, заявление, написанное поступающим работником от руки на имя директора. Далее заключается договор в форме контракта на определенный срок и на определенных условиях.

    Важным средством мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала являются доходы. Доходы работников ЗАО «Севкавмонтаж» представляют собой вознаграждение или заработную плату, получаемые работником за предоставление своей рабочей силы. Структура доходов работников представляет три основных составляющих: тарифные ставки и оклады, надбавки и премии, доплаты и компенсации.

    Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда, в соответствии с его сложностью и ответственностью, при нормальных условиях работы и соответствующих затратах рабочей силы.

    Доплаты и компенсации устанавливаются на возмещение затрат рабочей силы при существующих отклонениях условий труда.

    Надбавки и премии предусматриваются для стимулирования высокой творческой активности повышения качества работы, производительности труда и эффективности производства.

    Как видно, тарифные ставки выражают цену рабочей силы при нормальных условиях ее использования. Доплата и компенсация учитывают повышенные затраты труда, а надбавки и премии предназначаются для личных достижений работников.

    Оплата труда руководителей, специалистов, инженерно-технических работников и служащих осуществляется посредством дифференциации их месячных окладов, которые установлены в соответствии с присвоенной предприятию первой группой.

    Заработная плата рабочих начисляется по тарифной системе, которая представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых осуществляются дифференциация и регулирование заработной платы групп и категорий работающих, в зависимости от квалификационного уровня, условий, тяжести, интенсивности и ответственности выполняемых ими работ.

    Тарифная система – важнейший инструмент централизованного регулирования заработной платы. Тарифная система оплаты труда позволит обеспечить необходимое единство меры труда и его оплаты, реализацию принципа равной оплаты за равный труд в масштабе всего общества.

    Тарифные ставки – важнейший элемент тарифной системы. Они представляют собой выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий рабочих в единицу времени. Тарифная ставка является основной исходной нормативной величиной, определяющей уровень оплаты труда рабочих.

    Часовые тарифные ставки играют особую роль в организации заработной платы. Часовые тарифные ставки установлены для сдельщиков и повременщиков.

    Сдельно-премиальная система оплаты труда заключается в том, что по ней рабочему сдельщику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее установленных конкретных количественных и качественных показателей работы. При индивидуальной организации труда рабочих следует премировать за их личные достижения в труде.

    Прямая сдельная система оплаты труда заключается в том, что по ней зарплата начисляется работнику по заранее установленной расценке за каждую единицу качественно выполненной работы.

    Все работники предприятия, успешно справляющиеся со своими производственными заданиями и принимающие активное участие в общественной жизни предприятия, получают премию по итогам работы за год в виде тринадцатой зарплаты, на основе положения разработанного в трудовом коллективе. На предприятии разработано положение о премировании «За выслугу лет», на основании которого ветераны труда получают и дополнительные премии. Эти меры направлены на то, чтобы повысить заинтересованность работников в эффективном труде, укрепить коллектив и снизить текучесть кадров.

    Для руководителей, специалистов и служащих не реже одного раза в три года проводится аттестация, по итогам которой принимается решение о понижении или повышении работника в должности, а также о повышении или понижении окладов и надбавок, а при необходимости и об освобождении работника от занимаемой должности.

    Аттестация рабочих производится тарифно-квалификационной комиссией по шестиразрядной тарифной сетке.

    Будучи акционерами закрытого акционерного общества, работники
    всех категорий в зависимости от результатов труда получают доходы от собственности в виде дивидендов. На предприятии, также как и во всей стране, до последнего времени эта форма дохода практически не применялась. Однако с расширением акций и других ценных бумаг распределение результатов труда по собственности с каждым годом возрастает. Поэтому в современных условиях все большую значимость приобретает проблема оптимального сочетания принципов распределения доходов, как по труду, так и по собственности или капиталу.

    На ЗАО «Севкавмонтаж» применяется и стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания. Оно производится путем объявления о благодарности приказом по предприятию, вручения почетных грамот, размещения фотографий на доске почета, занесения имени в книгу трудовой славы.

    В нашей практике пока система, стимулирующая престижность труда, статус работника, его общественное признание, используется недостаточно.

    На основании выше изложенного материала можно сформулировать следующие рекомендации:

    1.Необходимо реорганизовать (усовершенствовать) структуру управления предприятия ЗАО «Севкавмонтаж», так как она имеет множество недостатков. Усовершенствованный вариант организационной структуры ЗАО «Севкавмонтаж» представлен в Приложении 6.

    1.1.В этой структуре введен отдел маркетинга, что обусловливает усиление конкурентных преимуществ, усиление позиций на рынке, контроль и анализ за ситуацией, сложившейся на рынке, и многое другое.

    1.2.Концентрация ранее разбросанных по структуре подразделений в единые комплексы, что обеспечивает увеличение степени децентрализации управления и облегчает управлять функциональными подразделениями для эффективного достижения организационных целей.

    1.3.Введение подразделения контроллинга обеспечивает непрерывный анализ, контроль и корректировку основных показателей деятельности организации, и обеспечивает профилактику и упреждение возможных кризисных явлений, что в целом будет способствовать устойчивому развитию организации.

    Таким образом, совершенствование структуры управления – это сложный и постоянный процесс, требующий много времени и квалифицированных знаний работников, который необходимо проводить в соответствии с изменениями во внутренней и, внешней среде для успешного функционирования предприятия ЗАО «Севкавмонтаж».

    2.На основании проведенного выше SWOT-анализа и анализа профиля среды можно сформулировать следующее:

    Как было показано в приложении 2, существуют возможности и угрозы, которые необходимо предусматривать и исключать, для дальнейшего успешного функционирования ЗАО «Севкавмонтаж».

    Можно сказать, что те возможности, которые имеют высокую степень важности, для предприятия являются наиболее важными, требуют особого внимания и первостепенного рассмотрения.

    Если говорить об угрозах, то их возникновение необходимо предусматривать, но как видно из приложения 2, те угрозы, которые занимают самый нижний предел на графике, имеют самое важное значение для руководства предприятия и требуют немедленного рассмотрения и их разрешения.

    Таким образом, для дальнейшего эффективного и успешного функционирования ЗАО «Севкавмонтаж» необходимо постоянно изучать среду, отслеживать все изменения, которые происходят в среде, а также устанавливать связи между теми возможностями и угрозами, возникающими во внешней среде, чтобы обеспечить успешное продвижение предприятия к своим целям.

    3. В условиях быстроменяющихся параметров внешней среды особо важным моментом являются внутренние факторы мотивации, то есть мотивация на развитие творческих начал в деятельности, чувства удовлетворенности от процесса работы и многое другое.

    Таким образом, мы рекомендуем менеджерам ЗАО «Севкавмонтаж» использовать в своей деятельности моральные стимулы и стимулы самоутверждения, придерживаясь следующих принципов:

    Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ее ценностями, целями, что мотивирует работников на повышение эффективности труда.

    Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, то есть возможность проявить свои способности.

    Упражнение в руководстве, применение руководства, как ключевого фактора мотивации, позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа.

    Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Герцберг: это несправедливая система оплаты труда; плохие условия работы; неадекватный надзор; и другие.

    В первую очередь, менеджеры ЗАО «Севкавмонтаж» должны воспитывать в своих работниках чувство ответственности, самодисциплины и осуществлять функцию контроля за действиями работников.

    В связи с этим необходимо совершенствовать систему оплаты и стимулирования труда.

    Таким образом, материальное стимулирование работников позволит увеличить производительность их труда, улучшить качество выполняемых работ и добиться необходимых для предприятия результатов.

    4.Мы предлагаем также применить следующие формы вознаграждения к эффективно работающим работникам: хорошим работникам каждые полгода увеличивать заработную плату; страхование жизни и здоровья работников; помощь при болезни и других проблемах; оказание бесплатной юридической помощи; предоставление бесплатных путевок в санатории, детские лагеря; оплата за обучение сотрудников и их детей; предоставление бесплатных ссуд на нужды работников; организация детских учреждений; организация коллективных гаражей; содействие со стороны администрации предприятия в улучшении жилищных условий работников.

    В работе были рассмотрены следующие вопросы: теоретические вопросы анализа внутренней среды, а также проведен практически анализ внутренней среды действующего предприятия Краснодарского края – ЗАО «Севкавмонтаж» путем изучения организационно-экономической характеристики предприятия (его истории, динамики развития основных параметров предприятия, производственной и организационной структуры), оценки состояния маркетинга на предприятии, финансового состояния, анализа сильных и слабых сторон, кадрового потенциала, культуры предприятия. Проведен анализ эффективности использования трудовых ресурсов, динамики и состава трудовых ресурсов деятельности предприятия, производство организации за последние три года (2002 – 2004 года).

    В результате были получены следующие данные:

    Всем процессом управления на предприятии занимается директор, то есть здесь реализуется принцип централизации управления.

    На предприятии ЗАО «Севкавмонтаж» существует система единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического и финансового отделов предприятия.

    Из структуры управления ЗАО «Севкавмонтаж» видно, что здесь не существует ни службы по управлению персоналом, ни службы маркетинга, отсутствует заместитель директора по производству, а также нет специалиста по приему персонала (психолог), и еще одним недостатком является то, что отдел кадров выполняет функции инженера по технике безопасности.

    На предприятии ЗАО «Севкавмонтаж» отсутствует служба по управлению персоналом, которая необходима для развития и совершенствования системы мотивации трудовой деятельности персонала, а также для развития всего предприятия в целом.

    Хозяйственно-финансовая деятельность предприятия характеризуется следующими данными:

    Объем произведенной продукции вырос в 2004 году по сравнению с 2002 годом на 62,5% и достиг 87821 тыс. руб. Это произошло за счет улучшения материально-технической базы предприятия, освоением работниками прогрессивных более совершенных технологий производства, некоторым увеличением численности персонала (на 16,7%). При этом увеличилась производительность труда (на 45,5%) с ростом рентабельности производства на 24,2%. Предприятие является платежеспособным и кредитоспособным.

    Методом SWOT –анализа определены слабые и сильные стороны ЗАО «Севкавмонтаж». Возможности для ЗАО «Севкавмонтаж»: 1.Выход на рынок с новой конкурентоспособной продукцией (работой, услугой) 2.Приобретение новых производственных мощностей. 3.Недорогая и практичная продукция, работа. 4.Продукция, работа всегда будет пользоваться спросом, конечно, при изучении спроса и следуя за модой. 5.Желание работать и добиться лучшего. 6.Квалификация, переквалификация и обучение персонала. 7.Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером. 8.Большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя. 9.Перестановки, изменения структуры предприятия.

    Угрозы для ЗАО «Севкавмонтаж»: 1.Перебои в снабжении и обеспечении производства. 2.Потеря потребителей. 3.Неподготовленность к работе в новых условиях. 4.Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло. 5.Уход с рынка данных работ (услуг). 6.Потеря поставщиков. 7.Рост конкуренции на рынке данных работ (услуг). 8.Старые знания, неумение перестроиться. 9.Потеря партнеров. 10.Потеря хороших кадров. 11.Угроза банкротства. 12.Обнищание работников, угроза остаться без работы.

    Сильные стороны ЗАО «Севкавмонтаж»: 1.Достаточно прочная позиция на рынке работ (услуг); 2.Хорошие взаимоотношения с предприятиями-поставщиками, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; 3.Сплоченный коллектив единомышленников; 4.Хорошо развитая информационная база; 5.Активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6.Большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7.Выполнение работку (услуг)нужных для населения; 8.Наличие мощного производственного и трудового потенциала; 9.Желание руководства изменить все к лучшему.

    Слабые стороны для ЗАО «Севкавмонтаж»: 1.Отсутствует система планирования и управления; 2.Отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования; 3.Не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4.Недостаточное обоснование проектов развития; 5.Высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6.Отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы; 7.Отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций.

    Проанализировав организационную структуру рассматриваемого предприятия можем сказать, что ЗАО «Севкавмонтаж» обладает сильной культурой.

    Трудовые ресурсы более эффективность используются в 2004 году по сравнению с отчетным 2002 годом. Так производительность труда на одного рабочего в час увеличилась на 27,7%, что дало прирост объема произведенной продукции на всю численность персонала на 62,5% или 33791 тыс руб. Более высокую эффективность использования трудовых ресурсов произошло за счет незначительное (на 1 час) увеличение средней продолжительности рабочего дня.

    Увеличение среднесписочной численности работников ЗАО «Севкавмонтаж». Этот рост в первую очередь произошел вследствие увеличения числа рабочих (на 13,4% или 24 чел.), при этом число общее число служащих в 2004 году осталось на прежнем уровне. Хотя в разрезе среди служащих произошло небольшое изменение – сокращена одна ставка обслуживающего персонала, введенная в 2003 г. ввиду неэффективности данной должности. Управленческий персонал сохранился на уровне предыдущего года.

    В 2004 году произошло увеличение объемов производства продукции (услуг) по всем основным видам деятельности предприятия – выполнение строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ (на 25,5%), оказание транспортных услуг (21,7), торгово-закупочная деятельность (142,9). При этом наблюдается рост объемов по торгово-закупочной деятельности, что связано с открытием в 2004 году нового магазина строительных материалов в г. Тимашевске.

    В данной курсовой работе также приведены рекомендации по совершенствованию деятельности ЗАО «Севкавмонтаж». К ним относятся следующее: 1.Необходимо реорганизовать (усовершенствовать) структуру управления предприятия ЗАО «Севкавмонтаж», так как она имеет множество недостатков.

    1.1.В этой структуре введен отдел маркетинга, что обусловливает усиление конкурентных преимуществ, усиление позиций на рынке, контроль и анализ за ситуацией, сложившейся на рынке, и многое другое.

    1.2.Концентрация ранее разбросанных по структуре подразделений в единые комплексы.

    1.3.Введение подразделения контроллинга. 2. Для дальнейшего эффективного и успешного функционирования ЗАО «Севкавмонтаж» необходимо постоянно изучать среду, отслеживать все изменения, которые происходят в среде, а также устанавливать связи между теми возможностями и угрозами, возникающими во внешней среде, чтобы обеспечить успешное продвижение предприятия к своим целям.

    3. Развитие у работников чувства мотивации на развитие творческих начал в деятельности, чувства удовлетворенности от процесса работы и многое другое.

    4. Необходимо совершенствовать систему оплаты и стимулирования труда.

     

    СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

     

  1. Амстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Серия «Учебники и учебные пособия». -Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004.
  2. Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова, –М.: Инфра, 2000.
  3. Багиев Г.Л. Маркетинг в рыночных условиях // Вопросы экономики. 1997. С. 32– 36.
  4. Веснин В.Р. Основы менеджмента — М.: Институт международного права и экономики. Изд. «Триада Лтд», 2003.
  5. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент. — М.: Высшая школа, 2004.
  6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -3-е изд. —
    М.: Гардарика , 2003.
  7. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
    организация, процесс: Учебник — 2-е изд.. — М.: Гардарика, 2003.
  8. Виханский О.С., Наумова А.И. Практикум по курсу «менеджмент» / под ред. А.И. Наумова -М.: Гардарика, 2004.
  9. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика. 2003.
  10. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2003. .
  11. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2002. Приложение 1

    010714 0443 4 Внутренняя среда производственного предприятия и ее факторы

     

     

     

     

     

     

    Приложение 2

    Матрица возможностей для ЗАО «Севкавмонтаж»

     

    Влияние возможностей на организацию 

    Сильное влияние 

    Умеренное влияние

    Малое влияние 

     

    Вероятность использования

    возможностей

    Высокая вероятность


     

    Выход на Рынок с новой конкуренто-способно и продукцией (работой,услугой)

    Приобретение новых производствен- ных мощностей

    Квалификация, переквалифи- кация и обуче-ние персонала предприятия  

    Средняя вероятность

    Продукция, работа всегда будет пользо-ваться спросом, при изучении спроса и следуя за модой

    Желание работать и добиться лучшего

    Недорогая и практичная продукция, работа

    Низкая вероятность

    Заключение конт-ракта с выгодным для предприятия партнером

    Большой ассор-тимент, рассчи-танный в основ-ном на среднего покупателя

    Перестановки, изменение структуры предприятия

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Приложение 3

    Матрица угроз для ЗАО «Севкавмонтаж»

     


     

    Влияние угроз на организацию 

    Разрушение

    Критическое состояние 

    Тяжелое состояние

    «Легкие ушибы» 


     

    Высокая вероятность

    Перебои в снабжении и производстве  

    Потеря потребителей

    Неподготов-ленность к работе в новых условиях

    Тянет вниз наше созна-ние, которое трудно втя-нуть в новое русло

     

    Средняя вероятность

    Уход рынка данных работ, услуг

    Потеря поставщиков

    Рост конкурен-ции на рынке данных работ, услуг  

    Старые зна-ния, неуме-ние пере-строиться  

     

    Низкая вероятность

    Потеря партнеров

    Потеря хороших кадров

    Угроза банкротства

    Обнищание работников, угроза остаться без работы

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Приложение 4

    Профиль среды

     

    Факторы среды 

    Важность для отрасли, А

    Влияние на организацию

    В 

    Направлен- ность влияния С

    Степень важности D=АхВхС

    Возможности

    1. Выход на рынок с новой продукцией, работой

    3 

    3 

    +1 

    D=3 3 1=9

    2. Приобретение новых производственных мощностей

    3 

    2 

    +1 

    D=3 2 1=6 

    3. Квалификация, переквалификация и обучение персонала

    2 

    2 

    +1 

    D=2 2 1=4

    4. Продукция, работа всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса и следуя за модой

    3 

    3 

    +1 

    D=3 3 1=9

    5. Желание работать и добиться лучшего

    2 

    2 

    +1 

    D=2 2 1=4

    6. Недорогая и практичная продукция

    2 

    2 

    +1 

    D=2 2 1=4

    7. Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

    3 

    3 

    +1 

    D=3 3 1=9

    8. Большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя

    2 

    2 

    +1 

    D=2 2 1=4

    9. Перестановки, изменение структуры предприятия

    1 

    1 

    +1 

    D=1 1 1=1

    Угрозы

    1. Перебои в снабжении и обеспечении производства

    3 

    3 

    -1 

    D=3 3 (-1)=-9

    2. Потеря потребителей  

    3 

    3 

    -1 

    D=3 3 (-1)=-9

    3. Неподготовленность к работе в новых условиях

    2 

    2 

    -1 

    D=2 2 (-1)=-4

    4. Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть с новое русло

    2 

    2 

    -1 

    D=2 2 (-1)=-4

    5. Уход с рынка данных работ,услуг

    3 

    3 

    -1 

    D=3 3 (-1)=-9

    6. Потеря поставщиков  

    3 

    3 

    -1 

    D=3 3 (-1)—9

    7. Рост конкуренции на рынке данных работ, услуг

    3 

    3 

    -1 

    D=3 3 (-1)=-9

    8. Старые знания, неумение перестроиться

    2 

    2 

    -1 

    D=2 2 (-1)=-4

    9. Потеря партнеров  

    3 

    3 

    -1 

    D=3 3 (-1)=-9

    10. Потеря хороших кадров

    3 

    3 

    -1 

    D=3 3 (-1)=-9

    11. Угроза банкротства

    3 

    3 

    -1 

    D=3 З (-1)=-9

    12. Обнищание работников, угроза остаться без работы

    3 

    3 

    -1 

    D=3 3 (-1)=-9

    Приложение 5

    График профиля среды предприятия ЗАО «Севкавмонтаж»

     

     

    010714 0443 5 Внутренняя среда производственного предприятия и ее факторы

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Приложение 6

    Усовершенствованная структура ЗАО «Севкавмонтаж»

    010714 0443 6 Внутренняя среда производственного предприятия и ее факторы

     

<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1.23MB/0.00236 sec

WordPress: 25.77MB | MySQL:124 | 4,282sec