Характеристика организационно-правовой формы предприятия

<

020414 0448 1 Характеристика организационно правовой формы предприятия Наиболее общие нормы о статусе акционерных обществ (далее по тексту АО) содержит Гражданский кодекс, определяя в гл. 4 его понятие, основные черты и устанавливая основные гарантии прав акционеров и кредиторов общества. Более подробная регламентация статуса АО является предметом специального законодательства, где центральное место занимает Закон РФ «Об акционерных обществах» от 26.12.1995, в ред. ФЗ РФ от 7.08.2001 и 21.03.2002 (далее по тексту Закон)1. Этот Закон определяет правовое положение всех акционерных обществ, за исключением организации АО в банковской, инвестиционной и страховой сферах, а также тех АО, которые были созданы в процессе приватизации. Особый правовой режим также предусмотрен законодателем для акционерных обществ, созданных на базе реорганизованных колхозов, совхозов и других сельскохозяйственных предприятий. Регулирование деятельности перечисленных организаций является сферой специальных федеральных законов.

Несмотря на некоторые особенности, понятие акционерного общества во всех случаях остается единым. Акционерным является такое хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников по отношению к обществу. Акционеры не несут ответственности по обязательствам общества. Только при неоплате полной стоимости акций акционеры несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах неоплаченной части принадлежащих им акций (ст. 96 ГК, ст. 2 Закона).

Акционерное общество может быть создано несколькими или одним учредителем, но оно не может иметь в качестве единственного учредителя (акционера) другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица (п. 2 ст. 10 Закона).

Учредительным документом АО является его устав (п. 3 ст. 98 ГК). При создании общества несколькими учредителями они могут заключать договор о его создании, определяющий порядок осуществления деятельности по учреждению общества. Однако такой договор не является учредительным документом. Основная его цель — обеспечить легальную процедуру создания соответствующего АО (п. 1 ст. 98 ГК), большая часть обязательств такого договора теряет свою силу вследствие их исполнения.

Акционерные общества подразделяются на открытые и закрытые (ст. 97 ГК, ст. 7 Закона).

Открытое акционерное общество создается путем открытой подписки на акции. Акционеры такого общества вправе свободно распоряжаться принадлежащими им акциями, в отношении открытых АО действует правило о публичной отчетности. Последнее означает, что годовые бухгалтерские балансы и отчеты такого общества должны обязательно публиковаться. Число акционеров открытого АО не ограничивается.

В закрытом акционерном обществе все акции распределяются между учредителями. Акционеры такого общества могут распоряжаться своими акциями, но с соблюдением правила о преимущественной покупке акций другими акционерами. Публичная отчетность для закрытых обществ обязательна лишь в случаях, предусмотренных п. 2 ст. 92 Закона. Число акционеров закрытого АО не должно превышать 50. Если число акционеров превысит эту цифру, закрытое общество должно быть преобразовано в открытое (ст. 7 Закона).

Важнейшую часть имущества общества составляет его уставный капитал, формируемый при создании общества и указываемый в его уставе. В Законе (ст. 26) определен минимальный размер уставного капитала: для открытого общества он составляет 1000 минимальных размеров оплаты труда, а для закрытого – 100. К моменту регистрации уставный капитал должен быть оплачен не менее чем на половину. Остальная часть уставного капитала должна быть покрыта в течение года после регистрации.

В законодательстве проводится чёткое различие между уставным капиталом и действительным имуществом общества, которое может быть больше или меньше уставного капитала в зависимости от успешности работы предприятия. Действительное имущество общества (чистые активы) не должно быть меньше размеров уставного капитала; в противном случае уставной капитал должен быть уменьшен до размеров чистых активов, с соблюдением правил ст. 30 Закона. При несоблюдении данного правила общество подлежит ликвидации (п. 6 ст. 35 Закона). В состав имущества также входят некоторые фонды, которые могут или должны быть образованы (ст. 35 Закона).

  Вопросам  формирования   уставного   капитала   акционерного   общества посвящены статья 99 Гражданского кодекса Российской Федерации и  статьи  25, 26 и 34 Федерального закона «Об  акционерных  обществах»  от  26.12.1995  г. №208-ФЗ. А  статья  26  Федерального  закона  «Об  акционерных   обществах»   от 26.12.1995 г. №208-ФЗ, раскрывая  вышеуказанную статью Гражданского кодекса Российской Федерации, устанавливает минимальный размер уставного капитала  в  соотношении  к  минимальному  размеру  оплаты труда. Для открытых акционерных обществ  -  не  менее  тысячекратной  суммы минимального размера оплаты труда, установленного  федеральным  законом  на дату регистрации общества, а для закрытых акционерных обществ  -  не  менее стократной  суммы  минимального  размера   оплаты   труда,   установленного федеральным законом на дату регистрации общества.

 Согласно п.6 ст.66 ГК РФ при формирования уставного капитала акционерного общества учредители имеют право вносить в уставной капитал денежные средства, ценные бумаги, вещи, имущественные и иные права, имеющие денежную оценку. Денежная оценка вклада определяется по соглашению между учредителями общества. При этом в случае если номинальная стоимость акций, приобретаемых взамен имущества превышает 200 установленных законодательством минимальных размеров оплаты труда денежная оценка вклада, вносимого взамен акций, должна быть осуществлена независимым оценщиком (п.3 ст.34 Закона «Об акционерных обществах» от 26.12.95 N 208-ФЗ).

При формировании уставного капитала АО оценочная стоимость вклада, установленная по соглашению учредителей АО, может не соответствовать балансовой стоимости передаваемого имущества. Так, вносимое в качестве вклада в уставный капитал имущество может быть оценено как ниже, так и выше его балансовой стоимости, отраженной на счетах бухгалтерского учета предприятия, передающего вклад.

Формируется посредством оплаты акций учредителями по их номинальной стоимости и продажи акций инвесторам по цене размещения.
Размер уставного капитала не менее 50 000 МРП. Срок формирования — 30 дней после государственной регистрации полностью.

Акционер, внося деньги  или  имущество  в  оплату  уставного  капитала, утрачивает  право  собственности,  которое  переходит  к  обществу,  получая взамен право собственности на оплаченные им таковой передачей акции.

Уставный капитал акционерного общества подразделяется на акции. Наличие акций — характерная черта акционерного общества, акции могут выпускаться только акционерными обществами. Акция представляет собой ценную бумагу, подтверждающую обязательственные права акционера по отношению к обществу. Акции могут быть различных видов. Виды акций определяются в уставе общества.

Акции подразделяются на именные и предъявительские. По Закону об акционерных обществах допускаются только именные акции (п. 2 ст. 25). Но Законом о рынке ценных бумаг от 22 апреля 1996 г.1 разрешен также выпуск акций на предъявителя. Они могут выпускаться в определенном отношении к величине уставного капитала в соответствии с нормативом, определяемым Федеральной комиссией по рынку пенных бумаг (ст. 2 Закона о рынке ценных бумаг).

Далее, акции подразделяются на обыкновенные и привилегированные. Обыкновенная акция дает не только право на дивиденд, но и право голоса на общем собрании акционеров. Поэтому обыкновенные акции иногда называют голосующими. Привилегированная акция дает право на получение дивиденда в заранее определенном размере. Количество привилегированных акций не должно превышать 25 % уставного капитала. Владельцы привилегированных акций, как правило, не имеют право голоса на общем собрании акционеров. Только при рассмотрении вопросов, от решения которых существенно зависит положение владельцев привилегированных акций, они получают право голоса. К числу таких вопросов относятся, в частности, реорганизация, ликвидация общества, введение новых серий привилегированных акций, дающих их владельцам большие льготы, чем те, которые имеются у владельцев существующих привилегированных акций. Особым видом привилегированных акций являются кумулятивные (п. 5 ст. 32 Закона). По таким акциям дивиденды выплачиваются не ежегодно, а могут накапливаться в соответствии с порядком, предусматриваемым уставом общества.

Акции подразделяются также на размещенные и объявленные. Размещенными признаются акции, которые приобретены учредителями и другими акционерами при первичной эмиссии. Сумма номинальной стоимости этих акций равна уставному капиталу общества. В уставе обязательно указываются количество и номинальная стоимость размещенных акций. Объявленные акции — это акции, которые могут быть выпущены в будущем. Объявленные акции являются как бы дополнительными по отношению к акциям размещенным, они могут указываться, но могут и не указываться в уставе общества.

В акционерных обществах, созданных в процессе приватизации, может использоваться также Золотая акция. Такая акция выпускается в единственном экземпляре на предприятиях, имеющих особо важное значение, по решению правительства или Министерства имущественных отношений РФ. Владелец Золотой акции имеет право вето при принятии решений об изменении устава, реорганизации, ликвидации общества и по некоторым другим вопросам, перечисленным в Указе Президента РФ от 16 ноября 1992 г.1

Правовой режим Золотой акции был изменен с принятием ФЗ РФ «О приватизации Государственного имущества и об основах приватизации муниципального имущества в Российской Федерации» от 21.06.1997 г. Согласно ст. 5 этого Закона Золотая акция рассматривается как специальное право государства на участие в управлении акционерными обществами, созданными в процессе приватизации государственных и муниципальных унитарных предприятий. Рассматриваемая Золотая акция предоставляет более широкие права ее владельцу по сравнению с предыдущей Золотой акцией, в частности права вето не только при решении вопросов об изменении устава, реорганизации и ликвидации общества, но и заключении крупных сделок, а также сделок, в совершении которых заинтересованы руководящие работники общества. Новым является и то, что данная Золотая акция (специальное право) не может отчуждаться частным лицам и организациям и конвертироваться в обыкновенную акцию.

Имущество акционерного общества принадлежит ему на праве собственности. Акционеры имеют лишь обязательственное право требования к обществу. Имущество общества отражается в его самостоятельном балансе.

Важнейшую часть имущества общества составляет его уставный капитал, формируемый при создании общества и указываемый в его уставе. В Законе (ст. 26) определен минимальный размер уставного капитала: для открытого общества он составляет 1000 минимальных размеров оплаты труда, а для закрытого — 100. К моменту регистрации уставный капитал должен быть оплачен не менее чем на половину. Остальная часть уставного капитала должна быть покрыта в течение года после регистрации.

В законодательстве проводится четкое различие между уставным капиталом и действительным имуществом общества, которое может быть больше или меньше уставного капитала в зависимости от успешности работы предприятия. Действительное имущество общества (чистые активы) не должно быть меньше размеров уставного капитала; в противном случае уставной капитал должен быть уменьшен до размеров чистых активов, с соблюдением правил ст. 30 Закона. При несоблюдении данного правила общество подлежит ликвидации (п. 6 ст. 35 Закона). В состав имущества также входят некоторые фонды, которые могут или должны быть образованы (ст. 35 Закона).

Уставный капитал акционерного общества подразделяется на акции. Наличие акций — характерная черта акционерного общества, акции могут выпускаться только акционерными обществами. Акция представляет собой ценную бумагу, подтверждающую обязательственные права акционера по отношению к обществу. Акции могут быть различных видов. Виды акций определяются в уставе общества.

Акционеры учитываются в реестре акционеров, который ведется или самим обществом, или в обществах с числом акционеров более 50 реестр должен обязательно вестись специализированным регистратором (ст. 44 Закона).

Важнейшее право акционера — право на получение дивидендов. Дивиденды выплачиваются один раз в год за счет прибыли общества.

Помимо перечисленных прав, акционеры-владельцы обыкновенных акций имеют право голоса на общем собрании акционеров, владельцы привилегированных акций имеют такое право в отдельных указанных случаях.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. Оно решает наиболее важные вопросы деятельности общества. Компетенция общего собрания акционеров определяется в п. 1 ст. 48 Закона об акционерных обществах.

Правовой статус, компетенция и роль общего собрания в решении вопросов акционерного общества являлись неоднократно предметом обсуждения на страницах периодических, изданий. Вопросы решаются простым большинством голосов акционеров — владельцев голосующих акций. Наиболее важные вопросы решаются большинством в три четвертых голосов. В таком порядке решаются вопросы изменения устава, реорганизации, ликвидации общества, определения количества номинальной стоимости, категории (типа) акций и прав предоставляемых этими акциями, приобретение обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом (п. 4 ст. 49 Закона).

Общее собрание правомочно (имеет кворум), если в нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности более чем половиной голосов размещенных голосующих акций.

Общее собрание акционеров избирает совет директоров (наблюдательный совет), который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия и решает все вопросы, кроме относящихся к компетенции общего собрания. В обществе с числом акционеров — владельцев голосующих акций — менее 50 совет директоров может не избираться, а его функции в этом случае осуществляются общим собранием акционеров. Совет директоров избирается сроком на один год. Из своего состава члены совета директоров избирают председателя совета. Компетенция совета директоров весьма широка (ст. 65 Закона).

Советом директоров назначается исполнительный орган общества, если это поручено ему в соответствии с уставом.

Исполнительный орган руководит повседневной деятельностью общества. Он может быть единоличным (директор, генеральный директор) или коллегиальным (правление, дирекция). Вопрос об определении правового статуса и компетенции управляющей организации и управляющего остается дискуссионным. Единоличный исполнительный орган (директор, генеральный директор) без доверенности действует от имени общества. Директор, генеральный директор и члены правления несут ответственность за ущерб, причиненный обществу их действиями

В акционерном обществе должен осуществляться контроль за деятельностью его должностных лиц во избежание возможных злоупотреблений.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией (ревизором), избираемой общим собранием акционеров (ст. 85 Закона). Общее собрание акционеров утверждает также аудитора общества (ст. 86 Закона). Функции аудитора сходны с функциями ревизионной комиссии, но в отличие от последней аудитор является лицом, независимым от общества.

 

 

3. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ

 

Прежде чем говорить о российском менеджменте, следует отметить объективные особенности современного этапа российской экономики. Как известно, рынок есть результат естественного отбора наиболее эффективных и действенных инструментов ведения хозяйства. История человечества не знает другой экономической системы, кроме рыночной экономики, которая являлась бы высокоэффективной, восприимчивой к научно-техническим достижениям и постоянно ориентированной на изменения в структуре общественных потребностей. Рынок нельзя создать искусственно, с помощью насильственного внедрения рыночных отношений. Рыночная экономика — результат длительного исторического процесса.

<

Россия находится на первом, переходном, этапе развития рыночных отношений. Задачи этого этапа:

достижение материально-финансовой сбалансированности народного хозяйства;

изменение стереотипов сознания и поведения;

подготовка кадров новой формации.

Рынок всегда отражает национальные и исторические традиции и особенности той или иной страны. Рыночная экономика в России, имея общие признаки, отличается от таковой в других странах. В первую очередь речь идет о наследии советской системы с ее жесткой централизацией экономики, всеохватывающим планом, практически полным отсутствием какой-либо самостоятельности у руководителей предприятий. Высокоэффективным в настоящее время может быть регулируемый, социально-ориентированный рынок.

 

В менеджменте главной проблемой является работа с персоналом. Люди — это субъекты рыночных отношений. От их квалификации, исполнительности зависит успех деятельности любого предприятия. Кто же работает на развивающемся российском рынке?

Отвечая на этот вопрос, необходимо учесть следующее важное обстоятельство. С начала радикальных рыночных преобразований в России прошло лишь около 10 лет. Естественно, за столь короткий срок объективно не могла появиться новая массовая генерация трудоспособного населения, разделяющая философию рыночной экономики. Поэтому подавляющее большинство работников в стране (80% по данным НИИ труда России) все еще имеет «советское» трудовое сознание.

Суть трудовой мотивации у большинства работников в СССР сводилась к желанию иметь относительно гарантированную заработную плату при невысокой интенсивности и низком качестве труда. Между тем, по официально опубликованным данным, часовая выработка производственных рабочих в обрабатывающей промышленности нашей страны составляет лишь 20% от аналогичного показателя в США. По этому показателю нас обогнали не только наиболее развитые в экономическом отношений страны, но и такие государства, как Мексика, Бразилия, Аргентина, Португалия, Греция и другие, которые традиционно относятся к развивающимся.

У советского работника преобладала привычка все блага (квартира, премия и др.) получать от начальника — благодетеля, а не зарабатывать. Работник был консервативен, он не желал, как правило, воспринимать любые инновации, требующие переучивания, овладения новыми знаниями, навыками. В принципиально иных условиях рыночной экономики такой работник обычно стремится найти спокойную, рутинную работу с гарантированным заработком (еще лучше остаться на своем предприятии, на котором все привычно и знакомо). Если же обстоятельства этого не позволяют (конверсия, банкротство и т.д.), то предпочтение отдается государственным предприятиям. И это несмотря на то, что в возможность улучшения качества работы на государственных предприятиях верят менее 20%, отдавая в этом приоритет частным.

Другой субъект рыночных отношений — руководитель. Типичный представитель руководства — это администрация государственных предприятий, сохраняющаяся, как правило, при акционировании и приватизации этих предприятий. Современный российский руководитель — это обычно человек с высшим инженерно-техническим образованием, солидным стажем руководящей работы. У него ярко выраженное стремление к власти, он любит работу, отдает ей много времени.

Лишь один из четырех руководителей, по данным НИИ труда России, читает литературу по социологии и психологии труда, экономике, финансам, менеджменту и маркетингу. На предприятиях, возглавляемых такими руководителями, продолжают процветать административно-командные методы управления, силовой нажим.

Вопросам формирования общей стратегии предприятия, повышению конкурентоспособности предприятия на рынке, созданию условий для профессиональной подготовки работников, привлечению работников к управлению производством уделяется традиционно мало внимания.

Таким образом, главная трудность в реформировании бывшей советской системы — это люди. России остро не хватает современных эффективных менеджеров.

Приблизительно 30—40% общего объема промышленной продукции приходится на изделия, которые выпускает только один производитель, что говорит о монополизме экономики страны.

В настоящее время в России функционируют следующие предприятия: государственные, не подлежащие приватизации; приватизированные с участием либо без участия государства; частные (вновь созданные). Имеются некоторые особенности в организации и управлении такими предприятиями.

Специфика менеджмента на государственных, не подлежащих приватизации, предприятиях заключается в схожести с системой организации и управления на бывших советских предприятиях. Это, в первую очередь, полная ответственность перед владельцем собственности — государством.

И кроме того, это ограниченность прав руководящего персонала, поскольку стратегию и тактику развития предприятия определяет вышестоящая организация.

Вторая, потенциально наиболее значимая, группа предприятий — это приватизированные предприятия. Эта группа вызывает повышенный интерес к особенностям менеджмента.

Менеджеры (руководители) предприятий несут здесь всю полноту ответственности за управление предприятием. Сюда входит право: определять организационную структуру производства, устанавливать цены, определять количество и номенклатуру выпускаемой продукции, нанимать, выплачивать вознаграждение и увольнять работников, распоряжаться финансами предприятия.

К сожалению, среди значительной части руководителей и работников российских предприятий бытует мнение о том, что приватизация чуть ли не автоматически приводит к быстрому и существенному улучшению работы, изменению в позитивную сторону отношения работников к труду. В принципе такая установка верна. Но надо учитывать и то, что у работников больших коллективов чувство собственника выражено очень слабо.

Необходимо также уточнить, что совмещение в одном лице собственника средств производства и наемного работника в большей степени характерно для периода первоначального накопления капитала. Сейчас же до 3/4 работающих в развитых странах не являются собственниками своего предприятия. Тем не менее, другие рычаги рыночной экономики (высокая конкуренция, угроза безработицы, высокий уровень оплаты труда) не позволяют им работать плохо.

Общероссийский рынок формируется как единое структурное образование. Каждая из его частей должна выполнять свою функциональную роль в общественном разделении труда, решении социальных, экономических и производственно-технических задач общества. Составной частью структуры российского рынка является так называемая малая экономика, основой которой, в первую очередь, является частный капитал. Для современной России это принципиально новая форма создания предприятий. По сравнению с крупным, как правило, государственным производством она характеризуется особыми условиями менеджмента. Малая экономика воздействует на становление и развитие рыночных отношений прежде всего в результате роста числа субъектов рынка (товаропроизводителей). На рынке США, например, работают около 20 млн фирм, в Японии — 9 млн, в Индии — 12 млн. При этом до 85 % фирм — представители частного малого и среднего бизнеса.

Главный фактор формирования рынка в России в настоящее время — это увеличение предложения и соответственно производства разнообразных товаров и изделий. Огромные размеры необеспеченного платежеспособного спроса населения и действующих производств стимулируют развитие экономической деятельности небольших предприятий.

К числу преимуществ малых предприятий относятся: быстрая адаптация к постоянно меняющимся условиям реализации продукции на рынке, быстрая оборачиваемость средств, значительное уменьшение расходов за счет предельно рациональной организации и управления производством, сравнительно низкие затраты на аппарат управления.

Особо необходимо остановиться на управлении малым частным предприятием. Именно здесь открывается благоприятная возможность сочетать передачу менеджером максимума полномочий по управлению с одновременным повышением степени свободы действий исполнителей. В небольшом коллективе функции работающих строго определены, а контроль облегчен. Взаимозаменяемость и взаимозависимость работников внутри небольшого коллектива, доверительность между ними создают условия для эффективной организации труда. По существу, только такой коллектив способен гибко и эффективно реагировать на изменяющиеся экономические условия, идти на риск, осваивая новые производства и рынок инноваций. Таким образом, гибкость, высокая эффективность деятельности представляет собой основной капитал фирмы.

Однако нельзя не сказать о проблемах малых и средних предприятий. Располагая относительно незначительными производственными мощностями и ресурсами, такие предприятия, разумеется, не могут составить реальную конкуренцию крупным компаниям, которые сохраняют за собой традиционную функцию массового поточного производства и быстрого насыщения рынка новой продукцией. Для современных крупных предприятий характерны высокий уровень механизации, автоматизации и компьютеризации производства. Это, в свою очередь, позволяет таким компаниям снижать издержки производства в расчете на единицу продукции и продавать ее по относительно низким ценам. Таким образом, в сегментах рынка, контролируемых мощными корпорациями, деятельность среднего и малого бизнеса затруднена.

Опыт развитых зарубежных стран показывает, что оптимальным вариантом является участие малых и средних предприятий наряду с крупными в выполнении совместных работ. Особенно благоприятные условия для такой деятельности создаются при выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. В США, например, законодательство требует привлекать малый бизнес к выполнению всех научно-технических проектов стоимостью свыше 100 тыс. долл., выдаваемых крупным корпорациям. На практике примерно половину работ исследовательского характера в проектах, в которых главным подрядчиком выступает крупная корпорация, выполняют мелкие и средние фирмы-субподрядчики. Опыт показывает, что привлечение к крупномасштабным проектам малого бизнеса как соисполнителя повышает качество работ и способствует их ускорению.

В числе особенностей менеджмента в России одно из ведущих мест занимает проблема регионов.

Менеджер может столкнуться в своей деятельности с давлением со стороны местных органов власти. В действиях руководителей ряда отдельных регионов России прослеживается стремление: к автономности, самостоятельности в хозяйственном отношении; формированию замкнутого цикла производства и потребления, ввоза и вывоза товаров; самостоятельной внешнеэкономической деятельности; финансовому самообеспечению; точному соизмерению собственных доходов и расходов.

Территориальный хозяйственный механизм ориентирует менеджеров на развитие и укрепление межрайонных связей, комплексное использование имеющихся в регионе ресурсов, максимальный учет всех требований экологии и природопользования. Менеджер может учитывать территориальную дифференциацию цен и налогов, участие предприятий в формировании фондов регионального развития, экологические нормативы и др. В частности, для менеджера может иметь особое значение тот факт, что предприятия, выпускающие дефицитную продукцию для нужд какого-либо региона, могут иметь льготное налогообложение и кредитование, приоритетное выделение централизованных ресурсов, дополнительные права по развитию внешнеэкономических связей, льготы в социальном обеспечении, приоритеты в обеспечении квалифицированными кадрами и др.

Значительные возможности для российского менеджмента имеются и в сфере территориальной рационализации производства и сбыта. Различные предприятия, расположенные в одном регионе, объединяют возможности для совместного решения проблем технического перевооружения и наращивания производства, реализации территориальных социальных программ.

Таким образом, перспективы развития российского менеджмента определяются развитием рыночных отношений в стране.

Но для того чтобы начать решать проблемы менеджмента в России, необходимо их четко выявить и определить.

За годы становления в современной России накопилось множество проблем, без решения которых говорить о дальнейшей интеграции в мировое сообщество нашего бизнеса было бы бессмысленным. Перечислим их некоторые из них более подробно.

1. Трудности с подготовкой менеджеров в соответствии с мировыми стандартами.

2. Непонимание сущности менеджмента многими российскими руководителями.

3. Неспособность принимать решения.

4. Неумение менеджеров делегировать полномочия.

5. Низкий профессионализм.

6. Отсутствие достаточного внимания корпоративной культуре.

7. Нехватка специалистов по антикризисному управлению и проведению банкротства.

8. Неумение пользоваться приемами риск-менеджмента, боязнь инноваций.

9. Недостаточное внедрение в управленческий процесс элементов информационного менеджмента.

10.Неумение применять на практике современные методы и приемы менеджмента.

11. Отсутствие навыков реализации продукции. Руководители не владеют современными инструментами маркетинга.

12.Неумение эффективно управлять финансовыми ресурсами компании, использовать на практике современные методы мотивации.

13. Отсутствие систематизированной теории российского менеджмента.

14. Экологические проблемы (устаревшие оборудование и технологии).

15. Проблемы осознания социальной ответственности менеджмента.

16. Проблемы налогового пресса и неопределенность механизмов ценообразования.

17. Слабость законодательной базы

18. Отсутствие умения формировать команду, подбирать кадры

К настоящему времени выработаны определенные направления для решения перечисленных выше проблем: таких направлений — четыре.

1. Воссоздание системы повышения квалификации на базе соответствующих отраслевых институтов и бизнес-школ. Правда, с реализацией этого направления есть проблемы: сопутствующие затраты (стоимость проезда до места обучения, стоимость проживания, стоимость самого обучения); недостаточное число отраслевых преподавательских кадров, подготовленных обучать новейшим методам менеджмента.

2. Подготовка российских менеджеров непосредственно за рубежом в ведущих школах менеджмента и центрах подготовки кадров. Здесь также возникают проблемы: нехватка у российских предприятий валютных средств для финансирования этого направления (на Западе такое вложение капитала считается одним из наиболее прибыльных видов вложения капитала), отсутствие свободного владения иностранными языками российскими управленческими работниками, несоответствие менталитета старых управленческих кадров сегодняшним реалиям.

3. Перенятие опыта предприятий — мировых лидеров, самостоятельно формирующих кадры менеджеров. В России уже есть предприятия, следующие этому примеру, однако существуют проблемы: отсутствие финансовых средств, нежелание высшего руководства реализовывать такие программы, а порой сопротивление рядовых сотрудников, боящихся перемен.

4. Создание Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий РФ. Реализация программы начата в 1998 г. По этой программе обучаются российские менеджеры или владельцы собственных предприятий (до 40 лет), успешно прошедшие вступительное тестирование и собеседование.

Концепция развития собственного менеджмента. Менеджер должен уметь разрабатывать собственную целевую программу развития и внедрения новых методов и технологий менеджмента. Эта программа должна иметь примерно следующее содержание:

решение организационных проблем (создание новых организационных структур, таких как дивизиональная, матричная, виртуальная и т.д.);

решение экономических проблем (мероприятия по увеличению прибыли, разработке новых видов продукции или новых путей по ее сбыту, поиск и инвестирование денежных средств и т.д.);

решение управленческих проблем (выработка стратегий перехода на новые ступени менеджмента);

отказ от использования устаревших методов управления и переход на новые технологии менеджмента в соответствии с мировыми и передовыми отечественными достижениями по ключевым направлениям: инвестиционный менеджмент; инновационный менеджмент; бизнес-планирование; финансовый менеджмент; бюджетный менеджмент; лизинг; логистика; внутрифирменное планирование; контроллинг; quality-менеджмент (управление качеством); информационный менеджмент; knowledge-менеджмент (управление знаниями); риск-менеджмент и антикризисное управление; кадровый менеджмент; переход от управления отдельными мероприятиями к управлению концептуально-ориентированными программами;

использование на предприятии передовых методов в менеджменте: «мозговой штурм», ролевые игры, презентация, модерация и т.п.;

создание деловых обучающих игр для сотрудников на основе реальных ситуаций и на компьютерной основе с использованием вышеуказанных методов.

Основные задачи, стоящие перед менеджментом в России. Российские менеджменты должны:

обеспечивать жизнеспособность своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка;

добиваться максимизации прибыли в конкретных условиях рынка;

разработать и последовательно реализовывать программу развития коллектива предприятия, включая социальные проблемы, организовывать работу на базе современных эффективных методов;

совершенствовать работу предприятия на основе применения современных методов управления, улучшать организационную структуру предприятия, добиваясь эффективной работы каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива как единой взаимодействующей системы;

разрабатывать и внедрять в практику более совершенные формы бизнеса, осваивая новые отрасли и сферы;

определять цели, соответствующие интересам фирмы, исходя из запросов рынка и потребителя;

уметь в разумных пределах идти на риск и быть способным нейтрализовать его воздействие;

внедрять теоретические разработки отечественной и зарубежной науки после адаптации к конкретным условиям;

подходить к управлению с учетом особенностей истории страны, российских условий бизнеса и российского менталитета;

уметь предотвращать и успешно преодолевать кризисные явления в процессе деятельности организации.

 

4. ОСНОВНЫЕ ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

 

Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т. е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в XXI веке.

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики. Главной чертой переходного периода является создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе — новых моделей поведения предприятий. Опыт последних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизацию легче, чем добиться реальных, ощутимых и долговременных изменений в поведении предприятий. В этот период, который может занять десятилетия, ни объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем результативности управления. В равной степени важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда и финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на установление новых производственных связей. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.

С учетом утверждающегося плюрализма форм собственности можно сказать, что характер собственности определяет характер власти. В условиях широкомасштабных процессов смены форм собственности интересы выживания предприятия порождают тип управления, который является промежуточным — уже не административно-командный, но еще не рыночный. Это переходное управление имеет две стороны. Одна из них — изменения в самом управлении (демократизация, децентрализация, переход от вертикальных к горизонтальным связям и др.), а другая — управление самим переходом от одной экономической системы к другой.

В переходный период предприятия оказываются в постоянно меняющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных институциональных условиях. Возможности выживания того или иного предприятия очень часто не ясны. Структуры и методы управления, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих десятилетий, не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления — участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. При этом основное значение имеет предоставление в распоряжение руководителей совершенных информационных систем, что открывает огромные возможности для получения ими точных данных о состоянии производства, позволяет разрабатывать обоснованные стратегии хозяйственного развития и успешно вести конкурентную борьбу на мировых рынках.

Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а не как к фактору издержек производства. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом — коренная проблема управления в переходный период. От ее решения будет зависеть способность российских предприятий конкурировать на мировых рынках.

Другой пример — транснациональные корпорации, которые призваны сыграть основную роль при построении «экономики без границ», объединяющей страны, входившие ранее в Советский Союз. Переход от административных принципов и форм к рыночным в деловых связях между этими странами и Россией станет также важнейшим феноменом корпоративного управления в долгосрочной перспективе. Из этого вытекает задача использования и развития мирового опыта управления многонациональными корпорациями, матричной организации, охватывающей одновременно несколько срезов деловой активности — продуктовый, функциональный, территориальный, масштабный (крупный и малый), инфраструктурный.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и технологий и действующих на принципах рискового финансирования. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. Эти предприятия могут создаваться как на самостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, на кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В переходной экономике объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организации и методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие, применительно к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние условия, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий. В переходный период должны возникнуть условия для использования новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внутренних рынков компаний с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа. Для России с ее многообразным историческим опытом и огромным ресурсным потенциалом и масштабами производства такая долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется вполне осуществимой.

Если попытаться обобщить основные требования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности.

Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать оперативные, независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.

Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функциональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функции.

Глобализация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран. Компании должны принимать во внимание условия конкуренции и внешней среды в каждой стране для выработки глобальной стратегии.

Распространение информационных технологий. Фирма будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурентоспособности.

Ориентация на акционера. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание акционерам компании, но интересы других держателей капитала также станут одним из приоритетов корпоративного управления. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.

Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

Ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создание добавленной стоимости. Это потребует повышения внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.

Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение оперативности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере ½ общего объема получаемой за «период жизни» продукта прибыли после налогообложения. Жизненный цикл продукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять другие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воздействии в связи с изменениями внешней среды.

Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специалистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.

Указанные характеристики взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы. Они являются средствами достижения ее успеха, увеличения акционерного капитала. Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологическое развитие, демографические факторы и др. Чтобы добиться успеха, компании должны точно и оперативно учитывать эти изменения в программах своего развития, с тем чтобы создать гибкую и мобильную организацию. Это оказывает большое влияние на возможность найма, подготовки и удержания квалифицированных, адаптивных и инновационных кадров для производства высококачественного продукта с большой долей добавленной стоимости. Все перечисленные выше характеристики организаций важны, но их приоритетность отличается в зависимости от условий разных стран, отраслей, рынков и т. п.

Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Известно, что в условиях специализации рост производительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функций, знаний. Повышение уровня специализации работ требует и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым. Курс берется на развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то при интеграции — координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

В настоящее время организация управления вступает в третью фазу: происходит переход от командно-контрольной организации, разделенной на департаменты и отделения, к «информационно — базирующейся» организации, организации специалистов. Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Численность руководителей составит лишь 1/3 их современного состава. Конструирование и создание подобной организации становится задачей ближайшего будущего.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Об акционерных обществах: ФЗ от 26 декабря 1995 г // СЗ РФ. 1996. № 5. Ст. 411.
  2. Драчева Е.Л. Менеджмент.–М.: Академия, 2006.
  3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. –М.: Гардарика, 2009.
  4. Психология менеджмента / Г.С. Никифоров, С.И. Макшаков и др. СПб.: Изд-во С.-Петербург. Ун-та, 2006.
  5. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.–М.: ИНРФРА-М., 2008.
<

Комментирование закрыто.

MAXCACHE: 1MB/0.00168 sec

WordPress: 27.13MB | MySQL:122 | 1,847sec