Система управления персоналом производственного предприятия » Буквы.Ру Научно-популярный портал<script async custom-element="amp-auto-ads" src="https://cdn.ampproject.org/v0/amp-auto-ads-0.1.js"> </script>

Система управления персоналом производственного предприятия

<

103013 0928 1 Система управления персоналом производственного предприятия Одна из сложнейших проблем реформирования экономики – создание системы управления производством на предприятии, адекватной формам собственности и экономическим отношениям. Представляя специфическую область человеческой деятельности, управление не может существовать само по себе как самостоятельный процесс, так как всегда является частью системы экономики предприятия, которая определяет ее особенности и характеристики.

Большое значение приобретают управленческие проблемы в связи со становлением и развитием рыночной среды. Многие из этих проблем порождены новыми факторами развития России, которые будут оказывать существенное влияние на экономическую жизнь страны длительное время, а именно: а) политические — расширение прав субъектов Федерации, политическая стабильность общества; б) экономические — формирование многоукладной рыночной экономики, структурная перестройка; в) технологические — сохранение н развитие научного потенциала, обновление производственной базы; г) социальные. Взаимодействие этих факторов порождает для предприятия хозяйственные трудности и требует решения новых задач: отношения между государством и предприятиями; управление процессами акционирования; преобразование организационных структур управления; совершенствование методов управления, учитывающих развивающуюся конкуренцию; роль человеческого фактора в организации управления [6].

Отношения между государством и предприятием в условиях рыночных отношений требуют новых форм и методов их взаимодействия. Сложность задачи управления процессами акционирования предприятия требует применения новых подходов к управлению, учитывающих роль и противоречие интересов различных групп акционеров; к разграничению полномочий, форм и методов работы совета директоров и правления. Задача преобразования организационных структур управления предприятиями связана с ростом разнообразия организационно-правовых форм, в которых осуществляется их деятельность. Очень сложной задачей является установление соотношения таких важных составляющих рыночной экономики, как конкуренция и сотрудничество, которым придается равное значение как факторам, обеспечивающим непрерывное развитие, гибкость и эффективность работы современного предприятия [5].

Экономическая реформа ставит человека на первое место среди других факторов и видов ресурсов, поэтому большое значение приобретают новые подходы к организации управленческого труда на предприятии, к его оплате, к стимулированию повышения квалификации, творчества, новаторства, предпринимательской инициативы, а также к оценке личного вклада работника в общие конечные результаты производства на предприятии.

При рассмотрении сущности этих задач и разработки подходов к их решению необходимо учитывать направления ожидаемых перемен в управлении предприятием, прогнозируемые во всем мире, хотя бы на ближайшее десятилетие. В области стиля и методов управления предполагается переход от стратегического планирования к стратегическому управлению, от официальной формальной власти — к неофициальной силе и влиянию. В области организационных структур изменения будут происходить от комплексных бюрократических систем управления — к простым и плоским структурам, от контролирующих систем — к творческим структурам с большой самостоятельностью и ответственностью, менеджерализм будет заменяться лидерством, индивидуальная заинтересованность — коллективной [7].

Настоящий успех на производстве никогда не приходит случайно. Добиться долговременного успеха можно, лишь постоянно используя эффективное управление. Управление в условиях рыночной экономики носит название менеджмента. Составными частями менеджмента являются постановка цели, планирование и контроль, организация управления, мотивация, прогнозирование.

Помимо трех основных факторов производства (природные, трудовые и производственные ресурсы) управление, особенно в условиях рыночных отношений, выступает как важнейший фактор. Конечно, для успеха в бизнесе очень важны и качество товаров, и капитал, и квалификация работников, и реклама, но если управление неэффективно, то предприятие все равно теряет свою конкурентоспособность, платежеспособность. Об этом свидетельствует опыт работы предприятий в странах с развитой рыночной экономикой и в сегодняшней российской экономике [13].

Затраты на управление занимают существенное место в издержках производства.

Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления, важнейшей характеристикой которого является его структура. Структура управления — это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформированные исходя из целей функционирования предприятия.

Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями. В то же время на отдельного работника может быть возложен ряд функций.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависят от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб производства; сложность продукции, технологических процессов и оборудования; уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество). Поэтому нет и не может быть единой структуры заводоуправления для предприятий даже одной и той же отрасли [14].

Структура аппарата управления, дополненная связями соподчиненных единиц и звеньев аппарата управления, называется организационной структурой управления. Она показывает специализацию, количество, соподчиненность и взаимосвязь органов управления. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления.

В условиях командно-административной системы управления отраслями производства структура управления предприятием создавалась на основе утвержденных министерством типовых структур, штатов и нормативов численности инженерно-технических работников и служащих, разработанных на основе рекомендаций НИИ труда. В условиях рыночной экономики структура аппарата управления предприятием всех форм собственности разрабатывается администрацией предприятия или собственником предприятия с обязательным учетом организационно-правовой формы предприятия, предусмотренной Гражданским кодексом РФ. В настоящее время на промышленных предприятиях из трех типов структур управления (линейной, функциональной, линейно-функциональной) практически применяют лишь линейно-функциональную. Сущность ее заключается в том, что линейный персонал предприятия (директор, начальники цехов, начальники участков) имеют в своем подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых по своей функции, на основе сбора и обработки информации, разрабатывает проект решения соответствующей задачи, который после утверждения линейным руководителем является обязательным для соответствующего исполнителя. Следовательно, функциональные органы не отдают команд исполнителям [11].

Аппарат управления по вертикали делится на ступени, которые отражают последовательность подчинения одних подразделений предприятия другим. Высшая ступень управления на предприятии – заводоуправление – низшая – производственная бригада.

При выборе организационной структуры управления предприятием необходимо установить: уровень централизации управления с учетом отраслевых специфических условий производства, оптимальное число ступеней, количество звеньев управления, численность управленческого персонала, а также регламент взаимосвязи органов аппарата управления и должностных лиц. Централизация управления на предприятии эффективна в пределах, при которых общее время передачи информации и выработки решения объектом управления меньше того периода, в течение которого на производстве могут произойти необратимые изменения, т. е. когда указания руководства не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функций управления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа его подразделений и их масштаба, от уровня механизации и автоматизации управления [11].

Применительно к производственной структуре предприятия линейно-функциональная структура управления имеет ряд разновидностей: корпусную, цеховую и бесцеховую (рис. 1, 2, 3).

103013 0928 2 Система управления персоналом производственного предприятия

Корпусная структура управления применяется на очень больших предприятиях, прежде всего, машиностроения, где выпускается разнообразная продукция в массовых количествах для данного вида продукции, и включает следующие главные элементы.

Цеховая структура управления получила широкое распространение на крупных и средних предприятиях и включает следующие главные элементы.

При цеховой организационной структуре управления имеет место значительная дифференциация функционального аппарата управления, т. е. на предприятии организуется большое число административно-управленческих служб, отделов, бюро, отдельных должностей.

103013 0928 3 Система управления персоналом производственного предприятия

103013 0928 4 Система управления персоналом производственного предприятия

Бесцеховая структура управления целесообразна для небольших предприятий с численностью рабочих менее 1000 человек (для предприятий машиностроительного комплекса). Преимущество этой структуры в том, что производственные цехи, независимо от места их размещения на заводской территории, освобождаются от выполнения административно-хозяйственных функций, которые перекладываются полностью на заводоуправление. Следовательно, цехи превращаются исключительно в производственные единицы и соответственно переименовываются в производственные участки, возглавляемые начальником (старшим мастером) участка. В этом случае высвобождается значительное число работников, выполнявших при цеховой системе в основном административные функции. Бесцеховая структура управления применяется на предприятиях малого бизнеса различных форм собственности и организационно-правовых форм [17].

При всем многообразии форм предприятий и организаций их структура управления по своему содержанию в основном однородна, так как в ней представлена та или иная комбинация одних и тех же видов работ по управлению. Это обстоятельство обеспечивает единый подход к проектированию конкретных структур управления при соблюдении следующих принципов: а) единства распорядительства, т. е. исключение двойственности подчинения; б) разграничения прав и обязанностей между линейными и функциональными руководителями; в) минимизации ступеней управления; г) соблюдения норм управляемости, т. е. количества подчиненных у одного руководителя; д) оптимального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций управления.

На предприятии различают следующие функции управления: общее руководство, которое осуществляет директор предприятия; производственно-техническое руководство — первый заместитель директора предприятия или главный инженер; внутризаводское экономическое руководство — заместители директора по экономике или главный экономист; руководство внешними хозяйственно-экономическими связями — заместитель директора по коммерческим вопросам или коммерческий директор. Чтобы каждый из этих руководителей компетентно выполнял свои обязанности, на предприятии работает ряд специализированных функциональных органов. Директор предприятия в соответствии с принципом единоначалия осуществляет общее руководство и несет всю полноту ответственности за производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Ему непосредственно подчиняются следующие функциональные органы предприятия: главная бухгалтерия, отделы технического контроля, кадров, капитального строительства, ценных бумаг, юридический, социально-экономические службы и др. У директора, помимо вышеперечисленных руководителей служб, может быть еще несколько заместителеи или помощников, которые не являются руководителями определенной сферы деятельности предприятия в целом, а имеют в своем ведении отдельные узкоспециализированные службы, хозяйства [16].

Главный инженер руководит работой цехов предприятия, технической подготовкой и техническим обслуживанием производства. Ему непосредственно подчиняются отделы: главного конструктора, технолога, энергетика, механика, металлурга (сварщика), а также отделы стандартизации и производственно-диспетчерский, бюро или инженер по технике безопасности, технической информации и другие. У главного инженера может быть несколько заместителей.

Главный экономист осуществляет руководство технико-экономическим планированием, нормированием, экономическим стимулированием, организацией труда, производства и управления. Ему подчиняются: планово-экономический отдел, отдел труда и доходов; экономическая лаборатория, информационно-вычислительный центр и другие. Если должность главного экономиста не предусмотрена штатным расписанием, то его обязанности выполняет начальник планового отдела в соответствии с приказом директора предприятия.

Коммерческий директор руководит службами материально-технического обеспечения производства и реализации готовой продукции, а также руководит финансовыми ресурсами предприятия. Ему подчиняются: отдел материально-технического обеспечения производства, маркетинговая служба, финансовый отдел, транспортный отдел и др. Возможна и несколько другая подчиненность ряда функциональных отделов, например, финансового отдела, вычислительного центра, что регулируется приказами директора предприятия.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «МЕДВЕДОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

2.1. Организационно-правовой статус предприятия

«Медведовский мясомбинат» – это крупнейшее мясоперерабатывающее предприятие по производству экологически чистых мясопродуктов, обладающее современным технологическим комплексом и самостоятельно осуществляющее весь процесс переработки, от забоя скота, выпуска колбас и деликатесов до отгрузки готовой продукции под заказ конкретного потребителя.

Многочисленность сортов колбасных изделий, оболочек и видов упаковки позволяет удовлетворить спрос самых различных покупателей.

На сегодняшний день численность сотрудников комбината – более 1500 человек. Предприятием создана кафедра технологии мясопереработки в Кубанском государственном технологическом университете, на которой проходят стажировку как собственные специалисты, так и специалисты из Германии, Дании, Франции.

Огромное внимание предприятие уделяет поддержанию высокого уровня гигиены производства, строгому контролю сырья и готовой продукции.

Предприятие имеет свою сырьевую базу, что позволяет вести полный цикл мясопереработки от убоя до готовой продукции, работая на высококачественном собственном сырье. Основной источник сырья для Медведовского мясокомбината — мясо свиней, выращенных на собственном агроплемзаводе «Индустриальный», расположенном в Тимашевском районе.

Экологическая чистота этих районов обеспечивает высококачественную кормовую базу, что является основой для нормального откорма и выращивания животных. Разведение и откорм свиней на агроплемзаводе ведутся по новейшим разработкам ведущих научно-исследовательских институтов, с использованием лучшего зарубежного опыта. Только подготовительные работы по сравнительному изучению датской, германской, аргентинской пород и селекции кубанских и датских свиней заняли четыре года, и теперь здесь выращиваются 65 тысяч голов соответствующей всем требованиям уникальной мясной породы. Вместе с проверенным сырьем свиноферм соседних агрофирм «Нива», «Батуринская» и других краевых сельхозпредприятий они полностью обеспечивают комбинат качественной свининой.

Должное внимание уделяется не только технологии выращивания, но и правильности осуществления процесса забоя скота. Собственное убойное производство позволяет наладить стабильные поставки сырья необходимого качества в производство. На этом участке сырье подвергается серьезному контролю со стороны ветеринарных, санитарных врачей и других специалистов. Таким образом, в производство попадает только охлажденное мясо, соответствующее высоким требованиям, что влияет на качество готовой продукции.

Существующее поголовье крупного рогатого скота пока покрывает потребности комбината на 75 процентов, поэтому руководство агрохолдинга готовится к строительству двух мегаферм по разведению бычков мясных пород для предприятия.

Основные виды выпускаемой продукции: новинки; деликатесы из конины; медведовский мясокомбинат; продукты для детского питания; вареные колбасы; ветчины; сосиски; сардельки; полукопченые колбасы; варено-копченые колбасы; сырокопченые колбасы; копчености из говядины; копчености из мяса птицы; копчености из свинины; продукты из шпика свиного; ливерные колбасы; паштеты; желе, зельцы; вареные колбасы; ветчины; сосиски; сардельки; полукопченые колбасы; варено-копченые колбасы; копчености; полуфабрикаты.

Стратегической целью комбината является сохранение конкурентных преимуществ на основе удовлетворения требований наших покупателей и партнеров. Это обеспечивается за счет ритмичного и эффективного обеспечения производства всеми видами ресурсов, глубокого совершенствования технологических процессов, участия руководства и всего коллектива предприятия в работе по улучшению качества труда и выпускаемой продукции.

2.2 Основные технико-экономические показатели ОАО «МЕДВЕДОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ» и анализ хозяйственной деятельности

2.2.1. Анализ объемов реализованной продукции

На основе Отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса предприятия проведем анализ основных экономических показателей деятельности ОАО «МЕДВЕДОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ».

Таблица 1 – Анализ экономических показателей ОАО «МЕДВЕДОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

 

Показатель

2005 г.

2006 г

2007 г.

2007 г. к 2005 г.

(+,-)

%

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) , тыс. руб.

4 729

20522

52 318

47 589

1006,3

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

4 031

17480

45 700

-41 669

1033,7

Прибыль (убыток) от продаж , тыс. руб.

698

3042

6 618

5 920

848,1

Прочие расходы, тыс. руб..

9

181

708

699

7766,7

Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.

695

2861

5 910,0

5 215

750,4

Текущий налог на прибыль, тыс. руб.

50

102

315,0

-265

530,0

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.

645

2759

5 595,0

4 950

767,4

Выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом значительно увеличилась (с 4729 тыс.руб. в 2005 г. до 52318 тыс.руб. в 2007 года). За анализируемый период изменение объема продаж составило 47589 тыс.руб. Темп прироста составил 1006,3%. Валовая прибыль в 2005 г. составляла 698 тыс.руб. За анализируемый период она возросла на 5920 тыс.руб., что следует рассматривать как положительный момент и в 2007 г. составила 6618 тыс.руб. Прибыль от продаж в 2005 г. составляла 698 тыс.руб. За анализируемый период она , также как и валовая прибыль, возросла на 5920 тыс.руб., и в 2007 г. составила 6618 тыс.руб. Показателем снижения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост себестоимости по отношению к росту выручки, который составил 1033,7% по сравнению с ростом выручки (1006,3%). Отрицательным моментом являются убытки по прочим доходам и расходам – в 2007 г. сальдо по ним установилось на уровне -708 тыс.руб. К тому же наблюдается отрицательная тенденция – за период с 2005 г. по 2007 г. сальдо по прочим доходам и расходам снизилось на -705 тыс.руб. Как видно из таблицы 1, чистая прибыль за анализируемый период выросла на 4950,0 тыс.руб., и на в 2007 г. установилась на уровне 5595 тыс.руб. (темп прироста составил 767,4%).

Таким образом, следует отметить, что предприятие находится в достаточно устойчивом состоянии, увеличивает объемы своей деятельности, прибыльно и экономически.

2.3.2 Анализ объема себестоимости, прибыли и рентабельности

В целях более полного получения информации о деятельности исследуемой необходимо провести анализ объема реализованной продукции исследуемого предприятия ОАО «МЕДВЕДОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ» (таблица 2).

Таблица 2 – Анализ экономических показателей ОАО «МЕДВЕДОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

 

Показатель

2005 г.

2006 г

2007 г.

2007 г. к 2005 г.

(+,-)

%

1. Объем продаж

4 729

20 522

52 318

47 589

1 006,3

2. Прибыль от продаж

698

3 042

6 618

5 920

848,1

3. Чистая прибыль

645

2 759

5 595,0

4 950

767,4

4. Рентабельность продаж, %

14,8

14,8

12,6

-2,1

5. Чистые активы

816

3 574

8 362,0

7 546,0

924,8

6. Оборачиваемость чистых активов, %

579,53

574,2

625,66

46,1%

Продолжение таблицы 2

Показатель

2005 г.

2006 г

2007 г.

2007 г. к 2005 г.

(+,-)

%

7. Рентабельность чистых активов, %

85,54

85,11%

79,14

-6,4%

8. Собственный капитал

816,0

3 574,0

8 362,0

7 546,0

924,8

9. Рентабельность собственного капитала, %

79,04

77,20

66,91

-12,1

10. Средневзвешенная стоимость капитала

15,0

15,0%

15,0

0,0

0,0

Таким образом, на исследуемом предприятии объем продаж увеличился за исследуемый трехлетний период объем продаж вырос более десяти раз, увеличившись на 47589 тыс. руб. с 4729 тыс. руб. (2005 г.) до 52318 тыс. руб. в 2007 г. Темп роста составил 1006,3%. Прибыль от продаж увеличилась на 5920 тыс. руб. (темп роста 848,1%), составив 6618 тыс. руб. Чистая прибыль увеличилась с 645 тыс. руб. в 2005 г. до 5595 тыс. руб. в 2007 г. Рентабельность продаж снизилась на 2,1%. Чистые активы увеличились за исследуемый трехлетний период увеличились на 7546 тыс. руб. (темп прироста 924,8%). Оборачиваемость чистых активов увеличилась на 46,1%. Рентабельность чистых активов снизилась на 6,4%. Наблюдается значительный рост собственного капитала на 7546 тыс. руб., темп прироста составил 924,8%. Финансовый рычаг выросла на 1,2. Средневзвешенная стоимость капитала не изменилась.

Рассматривая динамику показателей финансово — хозяйственной деятельности ОАО «МЕДВЕДОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ» особое внимание следует обратить на рентабельность чистых активов и средневзвешенную стоимость капитала.

Для успешного развития деятельности необходимо, чтобы рентабельность чистых активов была выше средневзвешенной стоимости капитала, тогда предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство. В рассматриваемом в таблице 2 случае, на конец анализируемого периода рентабельность собственного капитала равна 66,91%, что больше показателя средневзвешенной стоимости капитала, значение которого составило в соответствующем периоде 15,00%. Это говорит о том, что предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство.

Рассматривая динамику доходов и расходов ОАО «МЕДВЕДОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ», в целом за анализируемый период ее можно назвать положительной.

Далее рассчитаем точку безубыточности, т.е. это уровень производства или другого вида экономической деятельности, при котором величина выручки от реализации произведенного продукта, работ, либо услуг равна постоянным издержкам производства и обращения этого продукта (постоянные издержки — издержки предприятия, не зависящие от объёма производимой продукции). Чтобы получать прибыль, собственник должен производить количество продукта, иметь объем деятельности, превышающие величину постоянных издержек, соответствующую точке безубыточности. Если же объем ниже соответствующего этой точке, деятельность становится убыточной (таблица 3).

Таблица 3 – Расчет точки безубыточности и динамика ее изменения

 

Показатель

2005 г.

2006 г

2007 г.

2007 г. к 2005 г.

(+,-)

%

1. Выручка, тыс. руб., тыс. руб.

4 729,0

20 522,0

52 318,0

47 589

1 006,3

2. Переменные затраты, тыс. руб.

3023,3

13110,0

34275,0

31251,8

1033,7

3. Постоянные затраты, тыс. руб.

1007,8

4370,0

11425,0

10417,3

1033,7

4. Точка безубыточности, тыс. руб.

2793,9

12099,5

33128,3

30334,3

1085,7

5. Валовая маржа, тыс. руб.

1705,8

7412,0

18043,0

16337,3

957,8

6. Отклонение от точки безубыточности в абсолютном выражении, тыс. руб.

1935,1

8422,5

19189,7

17254,6

891,7

7. Запас прочности по точке безубыточности, %

40,9

41,0

36,7

-4,2

Как видно из таблицы 3 на конец анализируемого периода (конец дек. 2006), точка безубыточности возросла на 30334,38 тыс.руб., и составила 33128,26 тыс.руб., что говорит о том, что предприятию для безубыточной работы необходимо поддерживать уровень выручки не ниже 33128,26 тыс.руб. Рост показателя точки безубыточности в абсолютном выражении был связан прежде всего с увеличением выручки. Отклонение от точки безубыточности в абсолютном выражении показывает при снижении выручки, на какую величину предприятие перестанет получать прибыль. Значение показателя, на начало анализируемого периода составлявшее 1935,13 тыс.руб., увеличилось на 17254,62 тыс.руб., что следует рассматривать как положительную тенденцию, и составило на конец анализируемого периода 19189,74 тыс.руб. Запас прочности по точке безубыточности, показывающий, на сколько процентов может быть снижена выручка, напротив уменьшился на -4,24%, что следует рассматривать как отрицательную тенденцию, и составил на конец анализируемого периода 36,68%

Рентабельность — показатель эффективности единовременных и текущих затрат. В общем виде рентабельность определяется отношением прибыли к единовременным или текущим затратам, благодаря которым получена эта прибыль.

Проанализируем показатели рентабельности (таблица 4).

Таблица 4 – Анализ показателей рентабельности ОАО «МЕДВЕДОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

 

Показатель

2005 г.

2006 г

2007 г.

(+,-)

2007 г. к 2005 г.

Общая рентабельность, %

14,7

13,9

11,3

-3,4

Рентабельность собственного капитала, %

79

125,7

93,8

14,7

Рентабельность акционерного капитала, %

8 062,5

34 487,5

69 937,5

61 875,0

Рентабельность оборотных активов, %

74,8

70,5

25,8

-49

Общая рентабельность производственных фондов, %

281,4

867

1 963,5

1 682,1

Рентабельность всех активов, %

58,2

65

25,4

-32,7

Рентабельность основной деятельности

14,8

14,8

12,6%

-2,1

Рентабельность производства, %

17,3

17,4

14,5%

-2,8

Рассматривая показатели рентабельности, прежде всего, находясь в условиях рыночной экономики, следует отметить, что и на начало, и на конец анализируемого периода величина прибыли до налогообложения, деленная на выручку от реализации (показатель общей рентабельности) находится у ОАО «МЕДВЕДОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ» выше среднеотраслевого значения, установившегося на уровне 10,0%. На начало периода показатель общей рентабельности на предприятии составлял 14,7%, а на конец периода 11,3% (изменение в абсолютном выражении за период — (-3,4%)). Это следует рассматривать как положительный момент. Повышение рентабельности собственного капитала c 79,04% до 93,75% за анализируемый период было вызвано увеличением чистой прибыли предприятия за анализируемый период на 4950,0 тыс.руб.

Как видно из таблицы 5, за анализируемый период значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию.

2.2.3 Анализ использования трудовых ресурсов предприятия

Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности. Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям, по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

На ОАО «МЕДВЕДОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ» численность персонала в течение года изменяется неравномерно. В сезон выполняемых работ и реализации продукции происходит наем дополнительного производственного персонала. Состав трудовых ресурсов на основе приведен в таблице 8.

Таблица 5 – Состав трудовых ресурсов ОАО «МЕДВЕДОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ» на 2003– 2007 гг.

Показатель

2005 г

Уд. вес, %

2006 г.

Уд. вес, %

2007 г

Уд. вес, %

Отклонение

2006 г к

2005 г.

2007 г. к

2006 г.

Среднесписочная численность персонала, чел

54

100

51

100

44

100

-3

-7

Административно-управленческий персонал

9

16,7

9

17,7

8

18,2

0

-1

Генеральный директор

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

0

Начальник отдела маркетинга

1

1,85

1

1,97

1

<

2,3

0

0

Администратор

1

1,85

1

1,97

0

0

0

-1

Коммерческий директор

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

0

Финансовый директор

1

1,85

1

1,97

1

2,3

Юрист

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

0

Главный бухгалтер

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

0

Начальник сервисной службы

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

0

Начальник отдела продаж

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

0

Производственный персонал

39

72,2

36

70,5

31

70,4

-3

-5

Программисты

4

7,4

4

7,8

3

6,9

0

-1

Бригадиры

7

13,0

6

11,8

5

11,5

-1

-1

Мастер участка

2

3,7

2

3,94

1

2,3

0

-1

Работники подготовки сырья

17

31,45

16

31,2

15

31,3

-1

-1

Работники мясного цеха

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

0

Кладовщик

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

0

Грузчики

6

11,1

5

9,85

5

11,5

-1

0

Помощник Главного бухгалтера-кассир

1

1,85

1

1,97

1

2,3

0

0

Вспомогательный персонал

6

11,1

6

11,8

5

11,4

0

-1

Техперсонал

6

11,1

6

11,8

5

11,4

0

Таблица 6 – Численность и состав категорий работников

Годы

Общая численность

В том числе по категориям

Административно-управленческий персонал

Торгово-оперативный персонал

Вспомогательный персонал

чел

в % к общей численности

чел

в % к общей численности

чел

в % к общей численности

2005

54

9

16,7

39

72,2

6

11,1

2006

51

9

17,7

36

70,5

6

11,8

2007

44

8

18,2

31

70,4

5

11,4

Таким образом, следует сделать следующие выводы. Среднесписочная численность персонала в 2005 года по 2007 году уменьшилась с 54 до 44 человек, это произошло за счет снижения производственного персонала на 8 человек (39 человек работало в 2005 году и 31 человек работает в 2007 году) и сокращение одного работающего среди техперсонала. Следует отметить, что за весь период произошло увольнение одного административно-управленческого работника – был уволен администратор в 2007 г. Удельный вес торгово-оперативного персонала уменьшился с 72,2% в 2005 году до 70,5% в 2006 году. В 2007 года его доля по сравнению с предыдущим годом практически не изменилась и составила 70,4%. Удельный вес вспомогательного персонала наоборот увеличился с 11,1% в 2005 г. до 11,8% в 2006 г. и снизился в 2007 г. до 11,4%.

Таким образом, как видим значительную долю занимает торгово-оперативный персонал, который непосредственно участвует в основной деятельности предприятия.

Перейдем к анализу административно-управленческого персонала по уровню образования.

Таблица 7 – Анализ административно-управленческого персонала ОАО «МЕДВЕДОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ» по уровню образования

Годы

Численность административно-управленческого персонала

В том числе имеют образование

Кандидат наук

Высшее

Средне-специальное

чел

в % к общей численности

чел

в % к общей численности

чел

в % к общей численности

2005

9

1

11,1

6

66,7

2

22,2

2006

9

1

11,1

6

66,7

2

22,2

2007

8

1

12,5

6

62,5

2

25,0

За исследуемый период в образовательной структуре предприятия произошли изменения. За счет увольнения в 2007 году работника с высшим образованием, увеличился удельный вес работников со среднеспециальным образованием.

Проанализируем эффективности использования трудовых ресурсов предприятия (таблица 8).

Таблица 8 – Анализ фонда материального стимулирования ОАО «МЕДВЕДОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

Показатель

2005 г

2006 г

2007 г

(+,-)


Темп роста,%

2006

к

2005 г.

2007 г

к

2006 г.

2006 г

к

2005 г.

2007 г.

к

2006 г

1. Выручка от продажи товаров и реализованных услуг, тыс. руб.

4 729

20 522

52 318

15793

31796

434,0

254,9

2. Численность работников, чел.

54

51

44

-3

-7

94,4

86,2

3. Производительность труда, руб./чел.

87,6

402,39

1189

314,79

786,61

459,3

295,5

4. Годовой фонд оплаты труда, руб.

353200

361900

376600

8700

23400

102,5

104,1

5. Среднемесячная заработная плата работников, руб.

6541

7096

8559

555

1463

108,5

120,6

Как видим, выручка от продажи товаров на исследуемом предприятии выросла в 2006 г. по сравнению с базовым на 15793 тыс. руб. Темп роста составил 434%. В то же время рост производительности труда тоже довольно значителен и составляет 459,3%. Фонд оплаты труда вырос на 102,5%. В то же время средняя заработная плата работников увеличилась на 555 руб. В 2007 г. рост выручки от продажи товаров и предоставленных услуг продолжился и составил 254,9%. Производительность труда выросла на 459,3 тыс. руб./чел. (темп роста 295,5%). Фонд оплаты вырос на 23400 тыс. руб. (темп роста 104,1%). Средняя заработная плата в отчетном году продолжила увеличиваться, составив 8559 руб.

Все это свидетельствуют о достаточном эффективном использовании трудовых ресурсов, по максимум используется их трудовой потенциал, но в то же время снижение средней величины заработной платы свидетельствует о том, что руководителя предприятия не в достаточной мере заинтересована в материальном стимулировании работников.

2.2.4 Анализ системы управления на предприятии

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Высшим органом управления предприятия ОАО «Медведовский мясокомбинат» является собрание акционеров. Один раз в год предприятие проводит годовое собрание акционеров, но помимо годового могут созываться чрезвычайные собрания.

Чрезвычайные собрания акционеров могут быть созваны директором
для рассмотрения любых вопросов. В обществе создается исполнительный
орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью (правление). В состав правления общества входят семь членов Наблюдательного Совета
ОАО «Медведовский мясокомбинат» директор общества, председатель Наблюдательного Совета; главный бухгалтер предприятия и другие.

Основной задачей правления является выработка политики с целью увеличения прибыльности общества и обеспечение выполнения планов общества.

Правление является исполнительным органом общества. Заседания правления проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц.

Правление имеет право принимать решения по всем вопросам деятельности общества и его внутренним делам.

Директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми для выполнения этой задачи полномочиями.

Схема организационно-управленческой структуры ОАО «Медведовский мясокомбинат» представлена на рис. 4.

Из структуры управления ОАО «Медведовский мясокомбинат» видно, что здесь не существует ни службы по управлению персоналом, ни службы маркетинга, отсутствует заместитель директора по производству, а также нет специалиста по приему персонала (психолог), и еще одним недостатком является то, что отдел кадров выполняет функции инженера по технике безопасности.

103013 0928 5 Система управления персоналом производственного предприятия

На предприятии ОАО «Медведовский мясокомбинат»существует система единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического и финансового отделов предприятия. При этом здесь усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю предприятия следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.

Как видно из рис. 4 на предприятии ОАО «Медведовский мясокомбинат» отсутствует служба по управлению персоналом, которая необходима для развития и совершенствования системы мотивации трудовой деятельности персонала, а также для развития всего предприятия в целом.

Итак, можно сделать вывод о том, что если не будет уделяться должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом, то предприятие будет обречено на провал, то есть без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.

В настоящее время, чтобы фирма ОАО «Медведовский мясокомбинат» продолжала успешно функционировать, необходимо оценить степень адекватности ее структуры и изменить ее так, как этого требуют внешние условия, то есть провести совершенствование организационной структуры в соответствии с изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде.

Таким образом, при совершенствовании систем управления и их организационных структур нужно задумываться не только о совершенствовании собственной организационной структуры, но и о том, какую пользу создание (устранение) тех или иных функций и подразделений аппарата управления принесет для достижения конечной цели деятельности предприятия.

Для проведения анализа соответствия фактических связей в высшем звене и численности специалистов в подразделениях нормам управления. Для этого составляем соответствующую таблицу, в которую сводим все фактические данные о количестве объектов управления и сравниваем с нормами управления, соответствующие рекомендациям НИИ труда.

Для проведения анализа составим табл. 9. Проанализировав данную таблицу можно сделать следующие выводы. На обследуемом предприятия у директора количество объектов управления соответствует нормам.

Таблица 9

Фактическое количество объектов управления и нормы управления

 

Объект управления

Директор

Главный инженер

Нормы управления

директор

главный инженер

зам.

директора по производству

другие заместители

соответствие нормам

Заместители

0

0

3-6

0-3

0-2

0-2

несоотв.

Финансовый отдел

1

0

0-6

0-3

соотв.

Отдел кадров и техники безопасности

0

1

0-6

0-3

соотв.

Планово-производственный отдел

1

0

0-6

0-3

0-2

соотв.

Отдел снабжения

1

0

0-6

несоотв.

Автотранспортный цех

0

1

0-6

0-6

0-6

соотв.

Теплоэнергетических цех

0

1

0-6

0-6

0-6

соотв.

Цех обработки сырья

0

1

0-6

0-6

0-6

соотв.

Вспомогательный участок

1

0

0-6

несоотв.

Итого фактически

4

4

Нормативное количество

не более 12

не более 6

Отклонение

-8

-2

соотв.

Для анализа правильности формирования производственных и управленческих подразделений сравнивается фактическая численность работающих в них нормативами.

Таблица 10

Анализ правильности формирования производственных и управленческих подразделений

Объект управления,

должность

Норматив управления по подразделениям

Фактические показатели управления по подразделениям

Отклонение

Должность мастера вводится при численности рабочих на участке при массовом производстве, чел.

60

18

-42

Цех основного производства создается при численности работающих, чел.

свыше 500

314

-186

Цех вспомогательного производства создается при численности, чел.

свыше 75

39

-36

Отделы создаются при численности чел.

7– 10

на исследуемом предприятии:
финансовый отдел

10

0

отдел кадров и ТБ

2

-8

планово-производственный отдел

3

-4

отдел снабжения

17

+7

Должность заместителя вводится при превышении норматива на %

50

0

0

В результате анализа правильности формирования производственных и управленческих подразделений на исследуемом предприятии наблюдается неверные принципы формирования производственных и управленческих подразделений.

Высшее управленческое звено не перегружено, между тем на предприятии отсутствует должность заместителя. Их функции выполняют руководители соответствующих отделов. В то же время цех основного производство организован не достаточно обосновано, вот численность отделов довольно не достигает нормативов, что говорит о нерациональном их организации.

3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА НА ОСНОВЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОАО «МЕДВЕДОВСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

Таким образом, выяснив и перечислив основные проблемы, которые возникают у ОАО «Медведовский мясокомбинат» и пришли к выводу, что, во-первых, надо перераспределить полномочия и административные задачи управления, во-вторых, надо перестроить организационную структуру и ввести группу контролинга. Таким образом, следующие изменения, которые должны коснуться работы фирмы относится к организации службы контролинга. Сюда будут входить специалисты, которые подчиняются непосредственно директору и производят учет, контроль и анализ работы организации. В функции службы контролинга должны входить аудиторские проверки корпорации, контроль качества продукции, контроль расходов сырья, контроль за финансовыми ресурсами. Такая служба необходима для эффективного функционирования фирмы, и позволит следить и контролировать работ организации, а так же обезопасить от неверных шагов, излишних расходов и неточностей.

Контроллинг интегрирует в единую систему учет, планирование, контроль и анализ на основе целей функционирования. Основой контроллинга является текущее сопоставление плановых (нормативных) и фактических показателей. Цель контроллинга – дать возможность менеджерам всех уровней управления контролировать достижение целей и тем самым добиваться эффективности как в оперативном режиме, так и в стратегической перспективе.

Контроллинг — технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

– определение целей деятельности;

– отражение этих целей в системе показателей;

– планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей;

– регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

– анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

– принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае он поможет им в достижении максимально возможного общего положительного результата деятельности. В этом смысле контроллинг, как наука об успешном управлении предприятием, является инструментарием рыночной экономики, при которой снижается необходимость в централизованном администрировании.

На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует о том, возникают ли негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого отдельного работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контроля – отличительные особенности контроллинга. Лишь при таком представлении он приводит к изменению во взаимоотношениях между работниками предприятия и содействует лучшему пониманию между ними.

Опережающее управление, предоставление возможности самостоятельно принимать решения, осознание личной ответственности как можно большим числом работников, обеспечиваемые внедрением системы контроллинга, содействует активизации процесса перемен, без которых нет развития. Самостоятельность становится реальностью не только в политической системе общества, но и в эффективном управлении предприятием. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.

Контроллинг выполняет важнейшую функцию поддержки системы менеджмента и занимается:

– планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий);

– сбором, анализом внутренней и внешней информации;

– целенаправленным управлением, координацией и контролем.

Контроллинг призван создать систему эффективного управления фирмой, направленную на поступательное, эффективное, экономичное и рентабельное ее развитие.

Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия.

Основные задачи контроллинга можно сгруппировать следующим образом:

– информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования;

– регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия;

– выполнение функции интеграции, системной организации и координации.

Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет свою специфику и меняется в зависимости от конкретной концепции службы контроллинга.

Можно выделить следующие инструменты контроллинга:

– анализ баланса, результатов, прибыли и убытков;

– расчет издержек, их покрытие;

– отчетность;

– система планирования, информации, контроля;

– система показателей;

– АВС-анализ;

– расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

– Break-even-analise (анализ безубыточности);

– программы снижения и оптимизации издержек;

– портфолио-анализ;

– планы, стратегии;

– анализ жизненного цикла;

– анализ стоимости;

– анализ рабочего времени;

– анализ эффективности;

– реинжиниринг бизнеса;

– анализ внутренней и внешней среды;

– анализ инвестиций;

– анализ инновационной деятельности.

Таким образом, совершенствование структуры управления – это
сложный и постоянный процесс, требующий много времени и квалифицированных знаний работников, который необходимо проводить в соответствии с изменениями во внутренней и, внешней среде для успешного функционирования предприятия ОАО «Медведовский мясокомбинат».

Контроллер подчиняется непосредственному руководству предприятия. Данная позиция получила более широкое распространение, т.к. большинство специалистов считают, что контроллинг должен находиться на более высоком уровне управления, чем основные подразделения.

При внедрении на ОАО системы контроллинга возникает вопрос об учреждении соответственной должности и структуры.

Этапы формирования системы контроллинга можно представлены на рисунке 6.

Служба контроллинга может быть подчинена генеральному директору фирмы. Особое внимание целесообразно уделить структуре управления службой контроллинга. В целях предотвращения перегрузки генерального директора ОАО «Медведовский мясокомбинат» предлагается отдела контроллингу подчинить финансовому директору корпорации.

103013 0928 6 Система управления персоналом производственного предприятия

103013 0928 7 Система управления персоналом производственного предприятия

Формирование службы контроллинга целесообразно осуществлять постепенно по мере подготовки кадров.

Перечислим обязанности вводимых сотрудников. В отдел контролинга необходимо принять трех специалистов по контроллингу. Их основные обязанности следующие: бюджетирование, планирование и контроль; анализ финансовых результатов по ключевым направлениям деятельности; управленческий учет и отчетность; оценка эффективности инвестиционных проектов; разработка внутренних инструкций и документирование процессов подготовки отчетности; оценка методик и систем оперативного и стратегического планирования, выработка рекомендаций по их оптимизации; организация мониторинга, оценка эффективности, достоверности и соответствия международным стандартам систем управления ресурсами, трансфертного ценообразования и фондирования, а также системы риск-менеджмента; обеспечение контроля экономической целесообразности и эффективности совершаемых в Корпорации операций и сделок, договоров с внешними партнерами; регламентация и экономическая поддержка проведения тендеров и переговоров; оценка методик и систем оперативного и стратегического планирования, управленческого учета и отчетности; выработка рекомендаций по их оптимизации; оценка методик и систем управленческого учета и отчетности; выработка рекомендаций по их оптимизации.

Требования, предъявляемые к контроллеру:

Квалификация. Образование высшее, желательно в области экономики промышленности, бухгалтерского учета, финансов (для банка — финансы, финансовый менеджмент), управления. Значительное внимание следует уделять практике деятельности и специальной подготовке.

Знания.

1. Необходимы знания в области бухгалтерского учета, финансового анализа, экономики предприятия, планирования и управления.

2. Владение современными методами учета расходов при помощи сопоставления нормативных и фактических затрат, учета капитальных вложений, методов оценки эффективности.

3. Навыки в организации бизнес-процессов, в использовании ПЭВМ, программного обеспечения для планирования, маркетинговых исследований и реинжиниринге.

4. Знание специальной терминологии.

5. Знание и опыт расчета сумм покрытия.

6. Создание и внедрение оперативных и стратегических методов планирования и контроллинга.

7. Владеть инструментами контроллинга.

8. Знать и уметь использовать технологии маркетинга, менеджмента, финансового анализа и управления.

9. Владеть методами финансовой математики, статистического анализа, построения аддитивных и мультипликативных моделей.

10. Уметь формировать информационные потоки и управлять ими.

Черты личности. Контроллерами могут работать практики и выпускники ВУЗов с аналитическим образом мышления. Они должны быстро и гибко действовать и реагировать, хорошо владеть методами оперативного и стратегического контроллинга. Контроллер должен быть коммуникабельным, уметь мобилизовать команду на реализацию концепции контроллинга. Главным девизом контроллера должен быть: «Я прежде всего служу предприятию»(Э.Майер). Контроллер уже сегодня должен делать то, о чем другие будут думать завтра. Контроллер — высокообразованный человек, интегрирующий в себе знания менеджера, бухгалтера, финансового аналитика, маркетолога, специалиста по стратегическому планированию. Он обязан иметь высшее образование на стыке перечисленных направлений науки.

Введение подразделения контроллинга обеспечивает непрерывный анализ, контроль и корректировку основных показателей деятельности организации, и обеспечивает профилактику и упреждение возможных кризисных явлений, что в целом будет способствовать устойчивому развитию организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управления — совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Система управления в организации включает такие элементы, как определение целей и принципов управления, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления.

Под организационной структурой управления понимается совокупность уровней и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциональными областями, расположенными в строгой соподчиненности и обеспечивающими взаимосвязь между управляющей и управляемой системами для эффективного достижения целей. Она ориентирована на установление четких взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления, распределением между ними прав, обязанностей и ответственности.

Совершенствование хозяйственного механизма — это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя.

Реструктуризация – это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

Анализ действующей организационной структуры управления ОАО «Медведовский мясокомбинат» показал, что хотя и оптимально подходит данному предприятию, еще далека от совершенства. Она слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

Другой фактор – принципы производственной деятельности. Первый из них – разделение труда в фирме. Вся структура ОАО «Медведовский мясокомбинат» сверху донизу делится на подразделения, отделы, звенья, у каждого их которых – свои задачи и функции, свой участок работы и своя ответственность.

Второй принцип – кооперирование труда и объединение его результатов. Оно закономерно завершает процесс разделения труда. Кооперирование обеспечивает не просто суммирование результатов работы каждого подразделения фирмы и ее сотрудников, но и объединение их в единое целое. Оно лежит в основе создания коллективного производства – выпуска продукции. С разделением и кооперированием труда связан и принцип единоличия, также влияющий на структуру фирмы. В соответствии с ним каждый сотрудник фирмы непосредственно подчинен только одному руководителю. И каждый руководитель получает право единоличная решать все вопросы, связанные с деятельностью подразделения, которым управляет, и каждого своего подчиненного.

Одно из важнейших направлений изменения структуры коллектива организации – возникновение группы контролинга, и введение в отдел маркетинга специалиста по связям с общественностью.

Изменение управленческой структуры может выражаться и в преобразовании некоторых ее элементов в самостоятельные организации. Стремление к увеличению доходов и сокращению расходов редакции приводит даже к созданию внутрипроизводственного холдинга. Например – развозка и доставка продукции потребителям и другие. При этом подразделения организации получат статус самостоятельных экономических организаций. Цель подобного преобразования – повысить эффективность работы каждой такой организации, побудить ее коллектив к достижению экономического, финансового самообеспечения. Правда, при этом руководители фирмы сохраняют достаточный контроль деятельности такого, внешне самостоятельного образования и регулирования его бюджета.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации: ФЗ от 30 дек. 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета от 29 дек. 2001г.
  2. Абульханова К. А., Березина Т. Р. Время личности и время жизни. – СПб.: Питер, 2001. – 486 с.
  3. Адамчук В.В., Кокин В.И., Сорокина М.Е. Экономика труда. М., 2003.– 651 с.
  4. Адамчук В.В., Романов Д.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда – М.: ЮНИТИ, 2005. – 704 с.
  5. Аверин В. А. Психология личности. – СПб.: Питер, 2001. –531 с.
  6. Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. – М.: Юрайт, 2002.– 601 с.
  7. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2003. – 549 с.
  8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 200. – 511 с.
  9. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. – 416 с.
  10. Брэддик У. Менеджмент в организации.–М.: ИНФРА-М, 2008. – 515 с.
  11. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД, 2007. – 384 с.
  12. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. Изд. 3. –М.: Гардарики, 2004. – 528 с.
  13. Грачев М. Суперкадры. — М.: Дело, 2007.– 199 с.
  14. Громов А.Л., Худяков Е.П. Основы экономики труда в промышленности. – СПб, СЭПИ, 2006. – 318 с.
  15. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. 3. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.
  16. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 1996. – 332 с.
  17. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), – Спб.: Северо-Запад, 1998. – 201 с.
  18. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Экзамен, 1999.– 284 с.
  19. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ИНРФ-М, 2007. – 487 с.
  20. Лапуста М.Г. Малое предпринимательство: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 198 с.
  21. Менеджмент в сфере услуг: Учеб. для вузов / Александров Г. И., Алисов А. П., Белевцев Ю. А. и др. / Под ред. В. Ф. Уколова. – М.: Луч, 1995. – 346 с.
  22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – 704 с.
  23. Психология управления персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. –М.: Изд-во Института психотерапии, 2006. – 374 с.
  24. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства.–М.: ИНФРА-М, 2003. – 201 с.
  25. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Мелькьяна, Р.П. Колосовой – М.: МГУ, 2000.
  26. Гаузнер Н. Инновационная стратегия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов»// Проблемы теории и практики управления. 2007. № 1. –С. 13 – 15.
  27. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления // менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 3. – С. 45 – 46.
<

Комментирование закрыто.

WordPress: 26.12MB | MySQL:119 | 3,420sec